随着企业对管理咨询的需求愈来愈多，如何选择一个合适的管理咨询公司成为横在企业和管理咨询公司之间的一个难题。国内管理咨询公司众多，知名的也不少，但由于管理咨询产品信息和公司内部运营模式及项目负责人水平都缺乏透明度，使得企业难以选择。另外，一些有特长的小型管理咨询公司由于缺乏品牌知名度，而被冷落。
失败在哪里？
据调查，超过60%的管理咨询项目失败的原因是前期咨询需求界定错误。而项目负责人的水平几乎决定了项目的成败。一个管理咨询项目的成功与否在项目开始前就基本确定了。而在前期界定需求，选择咨询公司及项目负责人方面，企业基本处于无可奈何的被动地位。因为他们连自己的需求都需要供应商——咨询公司来界定。管理咨询是一个不对称信息市场，即供应方相对于采购方占有绝对的信息优势。在管理咨询公司专业的包装下，这种不对称信息状态被进一步放大。
对项目负责人的选择，同样面临严重的信息不对称，一个大型管理咨询公司，仅合伙人就上百人，专业能力，方案实施能力差别巨大，如果没有来自其内部的信息，很难选出合适，且性价比高的合伙人。从这方面看，选公司不如选合伙人。常见情况是，企业选择了一个着名的管理咨询公司，却由于选错了项目负责人而导致项目失败。
项目启动会开了，热闹、群情激昂，毕竟老板出面支持是不一般的，咨询公司也早就表示在项目结束后会提高人力资源部的地位，人力资源部长踌躇满志。这是我们常看到的管理咨询公司进驻企业时的情景。这时候的部长大人很难想到咨询项目带来的可能不是顾问帮助干活的轻松，而是各方利益博弈带来的麻烦。人力资源部毕竟只是一个辅助性质的部门，不属于任何业务部门，在这里却要领导一个关系到各业务部门的项目，难度不是一般的大：合同中的缺陷会暴露出来，老板的期望值过高，咨询顾问缺乏足够的经验与业务部门沟通带来冲突，业务部门不愿意配合，阳奉阴违，最麻烦是项目分期汇报时被老板或业务部门驳回，作为项目引进者，人力资源部的尴尬可想而知。
如何检验成果？
大多数咨询公司都把提供文案作为项目的最终成果，每到项目要结款的时候，顾问们提供的是厚厚的文档，公司付出的是厚厚的钞票。项目经理常教导顾问：没有结果，有过程，看不到过程，有文档。一般咨询公司所谓的显性成果就是厚厚的文档。其中系统性、逻辑性是说服客户的关键，但逻辑的前提是信息对称。经常看到管理咨询主管们在骂下属顾问的文案缺乏逻辑。想起冯友兰先生的一句话：“有人以为凡是依逻辑讲的彻底的学问，都是科学。”问题是，科学真的对管理咨询那么重要吗？实际上，只在一种情况下答案是肯定的，就是管理的对象——人不再有自主的思考，并且所有人对同样的刺激表现出同样的反应。在管理咨询项目中，要想在没有主观设定目标的情况下找出合乎逻辑的方案几乎是不可能的。而主观设定目标的荒谬之处就在于管理中人的主观因素的复杂性及人的多目标特征。大多数管理咨询顾问不敢把决定着个人行为的主观观念作为起点，他们系统地以支配个人行为的观念，而不是他们对自己行为的理论结论作为起点。即他们自己的行为本身很可能就是方案的起点和结论。所以某着名管理咨询公司在描述其管理咨询奥秘的着作中，提出了预期性假设的做法，并奉为法宝。只要有了假设，就不愁没有逻辑，因为自此一切资料的收集都是按照这个假设的方向进行的。虽然表面上说的原因是为了避免“不必要”的资料干扰精力。至于基于行业分析的战略，是否是先有了战略导向，再收集相关行业资料就很难说了。
所以说，对项目成果的检验，仅仅看文档是否合逻辑是不够的，还要看顾问能否真正给客户带来变化，哪怕这种变化是不好衡量的，如：员工行为习惯，心理架构等发生的变化。管理咨询卖的是服务，产品是通过“人”来体现的，产品的效果也是通过“人”来体现的。虽然管理咨询公司极力将产品标准化、可衡量化，客户付款拿到的是量化的方案。但是客户得到的价值是多少，却不是由方案的多少来决定的。而是咨询内在的东西：对问题的看法是否正确？解决问题的思路是否正确？实施是否简便到位？企业家观念是否已经跟上变革内容？等等。
另一方面，咨询的价值因顾问与客户的关系不同而不同：对方案的认可，对方法论的认可以及充分信任基础上的关于认识论的交流。高层次咨询的价值正如老子所说：少即是多。或者应俗语所说：假传传万卷，真传一句话。
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