达芙妮最近很受关注。8月下旬，其众多加盟商齐聚上海，抗议遭受排挤和打压；紧接着，湖北省10余家加盟商汇集武汉向达芙妮讨说法，而后孝感的达芙妮直营店又被加盟商封堵数日。
从加强直营成为达芙妮的战略举措开始，加盟商的抵制就已是意料中之事。据公司年报显示，截至2012年6月30日，达芙妮集团共有5968个销售点，包括4958间直营店铺及1010间加盟店，同比减少45间加盟店，并同时增加411间直营店铺，集团直营店铺比例已从2011年底的81%提升至83%。
从达芙妮集团的加盟承诺“一生的事业、合作双赢，并拥有丰厚的回报”到“达芙妮公司无良逼死加盟商（孝感加盟商的条幅）”，达芙妮风波再一次引发业界对服装企业加盟与直营之争的思考。
直营加盟各有优劣。直营有利于企业掌控终端，增加收益，提高供应链反应速度，获取竞争优势，但对管理的要求很高，需要企业具备强大的资金、团队、货品管理等实力。加盟有利于迅速扩大规模，提升业绩，但不利于品牌管理、渠道控制、信息沟通及培养核心竞争力。目前，国内服装企业直营和加盟的情况可以分为几种：
1、直营店是公司的主要渠道形式（直营店占70%以上），代表公司有百丽、达芙妮、安踏、宝姿、雅戈尔等。
2、加盟店和直营店都是公司的重要渠道（直营店占30%-70%），代表公司有朗姿、凯撒等。
3、加盟店是公司的主要渠道形式（直营店占30%以下），代表公司有李宁、九牧王、奥康、美特斯邦威、森马等。
直营化一直是服装行业的热门话题，很多服装企业都有直营的诉求。首先，这是服装企业利益上的要求。2011年，安踏的销售额89亿人民币，净利润17.2亿，净利润率19.2%；同期，李宁的销售额89.3亿，净利润4.1亿，净利润率4.53%。净利润率差别如此之大，原因之一正是安踏几乎都是直营店，而李宁的直营店占比仅为11.5%。在中国服装行业市场布局基本完成、新增店面越来越困难的情况下，把原来割让给加盟商的业绩和利润夺回来，成为很多服装公司的选择（按惯常的批发给加盟商4折、正价率8折计算，除掉销售成本，服装公司相当于损失了20%-30%左右的毛利）。
其次，直营化是服装企业加强业务控制的客观要求。加盟商作为独立经济体，在管理思路和管理能力上难免与服装公司的要求不一致，比如开拓新店的力度、促销方式、品牌投入、价格管理等。当服装公司具备实力后，常会感觉加盟商配合不畅。
实际上，加盟商和服装公司的不信任是与生俱来的。当服装公司发展顺利时，压缩和回收加盟店是常见之举，而加盟商几无还手之力，只能转投其他品牌或另谋出路。当服装公司发展不顺时，加盟商也往往义无反顾地投入他人怀抱。
然而，在服装行业的实践中，直营化的趋势并没有很多人想象中的强烈，尽管曾有过忽视直营的前车之鉴。杉杉的教训至今让人记忆犹新。杉杉在1992-1997年投资7-8亿建立了当时全国最大的服装销售网络，拥有2700多个销售网点、3600多位销售人员。后来，杉杉董事长郑永刚认为产供销一条龙的做法是一种推动式经营，更适合短缺经济时期，而新时代的服装行业“最具核心价值”环节在于品牌营运及服装设计。由此，杉杉在1998-1999年把直营的销售网络和销售团队转为加盟。从1999年开始，杉杉迅速被雅戈尔超越，从此再未能恢复其衬衫老大的地位。
在一二线市场，服装公司的直营比例在逐步增加，例如自2006-2012年，朗姿的直营比例从43%提高到54%。但在三四线市场，加盟仍然具有很强的生命力。特别是近两年，在全国服装行业整体不景气的大环境下，一些主打三四线市场的服装公司（如温州的婉甸、风笛）采取以加盟为主的渠道方式，仍能保持30%以上的发展速度。有一种观点很有代表性，“如果职业经理人有加盟商的积极性，那么加盟商就完全没有存在的必要了，而实际是不可能的。”所以，很多公司仍然会继续坚持加盟为主的策略。
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