具体建议
如果你决定采纳我的意见，担任更高的职务，以下是我的一些建议：
-不要偏袒你的旧团队。
如果你在创业方面获得成功，你很有可能已经吸引到了一批一流的人才。因此，你们之间的紧密关系、工作期间所产生的信任以及你对他们才干的了解会让你优先、迅速地提拔他们。然而，对于他们来说，首先在新组织获得一定的认可是很重要的。回想当年，我操之过急，在非常短的时间内就把我的老团队提拔了上来。随后，人们对我们的看法就是“IronPort夺权“，而且很难改变。我本应花更多的时间来评估后来的思科团队，让整个团队自然成长。
-团队互相融合。
我们宣布重组之后，我改变了整个管理层。IronPort工程部高级副总裁接手防火墙部门，思科负责防火墙的副总裁接手了IronPort。每个人都可以在新的境遇中大展拳脚，而且满怀热情地去了解项目的详细情况。此外，我们召集了所有产品部门总监级别以上的同事来开展小组头脑风暴，还为每个产品规划了新的路线图。由于大家都参与了这些计划的公开讨论和辩论，因此员工们的集思广益也使产品的销量有所提高。
-开诚布公。
对于那些妨碍公司正常发展、前后矛盾的做法、愚蠢的方针、繁文缛节以及其他任何事情，我往往都是毫无保留地予以指出。事实上，我并不是在培养10年职业规划，也没有对留在这里长期工作感到犹豫不决，反而让我在做事时完全放开了手脚。大型公司往往拘泥于过程，公司的领导甚至都忘了应该如何推进该做的事。除了让工作体验更加有意思之外，我还遇到了一些跟我想法相同的领导者，还在一些重要项目上取得了进展。
-争取更多的酬劳。
虽然这一点在Facebook和谷歌（Google）这样的公司已经开始变化，但大多数大型公司还未能在高管方面与热门创业公司形成竞争。作为领导人，你所打造的商业计划中的高管酬劳可能会跟私有公司的首席执行官的酬劳计划差不多。最主要的益处还是在于，你和团队是一荣俱荣的关系。如果你能为你自己设立酬劳保护伞，那么它同样直接适用于其余的高管团队和顶尖的工程师们。
-准备好继任计划（尤其是你确信自己不会继任的时候）。
当今世界，在一个运行良好的大型公司当中，18个月是一个标准的期限，因此没必要为在保护期结束之时离开而感到不快。如果你已经培养了一支队伍，有些人可能表现很突出，那么这些人可能会成为你的接班人。如果你已经解决了酬劳问题，而且遇到了所有这些优秀的人，那么你便拥有所需的一切信息来做出是留是走的知情决策。
最后，由于一系列原因，我两年前在保护期结束之时离开了思科。IronPort前任市场营销部高级副总裁接替了我的职务，成为了思科所有安全产品的负责人。很多优秀的IronPort员工在保护期过后继续留在思科工作了很多年。我认为并购成功的主要原因在于得到了之前的团队的参与，而且这个团队有机地融入了思科。
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