拿pivot当借口
尤里辩解的时候我并不意外，“我走出办公室就是去听取客户的意见，我所做的一切都是在他们反馈的基础上找pivot。”这种话我已经听厌倦了。“尤里，让你成为伟大创始人的要素之一是，你有别
人不具备的洞见。不过对所有伟大的创始人来说，这些洞见有一部分其实只是虚幻的见解。问题在于，每次你一有新想法，你和另外几个创始人就希望立即看到行动。”
“这是错的。”
“所谓pivot，是对你商业模式的一个部分或多个部分带来实质性改变。你拿pivot当借口，想跳过那些棘手的问题—专注于你最初的愿景和商业模式，只有你觉得听到的那些东西能对现有商业模式带
来实质性改进时，再去考虑整合。只听取一个客户的反馈，根本不可能收集到足够的信息来定位pivot，20个客户也不行。你需要确认新的方向会比你已经在前进的方向更好。”
暂时搁置“洞见”
我说，“先把你那些了不起的洞见放上3天，反思之后，再来看它们是否还那么棒。最好能在那段时间与你信任的人来点头脑风暴，如果不是和联合创始人，就找公司以外的人。”
我在《四步创业法》(The Four Steps to the Epiphany，亦译为《顿悟的四个步骤》)一书中提过，每当我觉得自己有了新的“洞见”，我首先会去我的合伙人本(Ben)的办公室。接下来几天,我们会
把这些问题讨论透彻而不让别人知道。绝大多数时候，经过几天思考，这些洞见真的不如公司现有的路径好。或者，到时候又有别的客户带给我们完全不一样的反馈。我们约定，除非我和本都同意，
否则产品构架保持不变。这当然需要本也去接触那些和我聊过的客户，听听他们的意见。
最后再改变价值主张
其次，尤里需要明白，改变价值主张—即他提供的产品或服务的特性—对一个初创公司造成的创伤，比改变商业模式里的任何一部分都要严重。
在宣布“我们正在开发错误的产品”之前，他应该确保商业模式里已经没有其他部分(如收益模式、定价、合伙人、渠道等)可以改进了。搜寻产品/市场配比(即价值主张和客户细分之间的正确匹配)时
，产品应该是你最后才要去改变的，而不是在一开始。这是因为，颠覆产品开发架构的代价相当高。
还要确保公司每个人都知道他正在做什么，他也许愿意让整个公司都知道“别为我每周都说要改变我们的商业模式而担忧—这是公司在探寻阶段很自然的部分—当我每个月都要求你们改变价值主张的
时候，才需要担忧。”
找一个头脑风暴伙伴
最后，我建议在顾问委员会里找一个他尊敬的人，这个人与他头脑风暴时他要感觉轻松，并能在他想法很糟糕的时候提醒他。
尤里静静地坐了一会儿。也不知道他听进去了多少，直到他回应：“等3天吗?我能做到。那我有了新的想法，可以给你打电话吗?”
小结
·创始人擅长发现一些别人忽略的东西—有时是愿景，但通常是幻境。
·创始人总想马上看到行动—他们自己把这叫做pivot。
·Pivot不是缺乏连贯策略和难以控制冲动的借口。
·3天之内暂时别说出你的洞见。
·要是你能单方面否决你的联合创始人，你就刹不住车了。
·董事会成员不是头脑风暴的伙伴，去找一些你信任的人。
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