在追求公司业绩持续成长、利润不断增加的同时，我们有时候会犯了思维上的迷失。以为目标确认了，奖励机制核定了，剩下的就是督促与鞭策。只要能充分运用胡萝卜与鞭子的理论，组织自然就会往前跑，跑不到预定的速度，那一定是人在偷懒，解决的方案就是步调再跟紧一点，压力再加大一点，直到逼近临界点的那一刻，必能产生爆发力的效果。一切都在于执行力，不是吗?
我不反对这是个办法，但提醒在加大鞭子力度的同时，也该去看看你组织之所以跑不快的原因，是它没有发挥全力?还是它穿的那双鞋，已经不合脚了?
鞋不合脚难走路
虽然近两年中国经济成长的脚步放慢了，但市场的需求还是巨大的。限制组织发展的因素，大部分还是在于组织内部。所以很多老板在定目标的时候，会给自己一个高挑战，然后带着组织往前冲。速度越快，天下就得的越快，这是发展的硬道理。
问题是组织不是没有产出限制的，如果组织没有产出的限制，那么企业管理这门学问也不必存在了。组织的产出限制叫产能，如同组织穿的那双鞋，不合适的产能是限制组织产出的根本原因，就好像跑步者的鞋，不合脚时你是发挥不出应有的能力的。
讲到“产能”,多半人都会想到一些显而易见的有形能力，如生产线、人员资金、车辆和仓库等。我讲的不是这些，这些产能在正常的情况之下，老板定完目标后，手下就会拿起计算机来敲敲打打一番，再跟老板要钱来扩充，以确保不出问题。就好像跑步前先吃个好、睡个饱，养精蓄锐是必需的一样。我讲的鞋子，是指组织内那些无形的产能，外表上看不出所以然，也没法子用计算机去评量，但一旦跑起来发现不合脚时，必然成为组织发展的制约因素，吃好睡好所养的精力和满胸的壮志，都施展不出来了。
组织里的鞋子有两只：一只是在主流业务部门里，用来完成工作任务的现有方法;另一只是非主流业务部门，如人事、财务、行政、法务、资讯等，用来支撑主流业务发展的流程和规章。这些东西你很难去评估它的产能够不够承受你公司的业务量，所以你也很难主动地想起来要不要去改变它们，直到它们已经成为你组织发展的制约因素的那一天。
搞定你的鞋子
讲一个我自己的体会。
当我在2002年被任命为广东装瓶厂总经理时，广东已经是一个快速发展的市场了。我报到的第一天，老板特地从香港来，陪着我看市场。一整天下来，不断地叮咛“这里可以做得更好”“那里充满了机会”云云，好像深怕我是来度假的。
临走前他跟我说：“迈克，以广东的潜力，你一天应该可以卖个30万箱的!”我唯唯诺诺地回答：“主子圣明!下官自当努力，肝脑涂地，以报隆眷!”
把他送走了以后，我心里嘀咕着：“30万箱?有没有搞错啊? 现在才每天15万箱，已经是人仰马翻了的了!”
即使如此，忠心耿耿的我，还是把一天30万箱当成挑战的目标。
很快地,我们就发动了一连串以“成为市场领导者”为目标的市场和销售活动。所有的计划都很不错，资金也够充裕，当我们跟销售人员宣讲好内容，布置完行动任务后，每个人都信心十足，磨拳擦掌，期待好好地来施展一下身手，而我也开始兴致勃勃地等着令人振奋的结果到来。
几个月过去了，什么都没有改变，所有人都还是忙得跟狗一样，销售还是没提升，持平。
我感觉到有些不对劲了,我有着一流的管理团队、一流的销售战力、一流的方案、一流的品牌、为什么在一流的市场里，还是使不出力?
我开始给销售单位加压力，没用。我开始提高奖金幅度，没用。这些措施反而激发了负面的效果，我感觉到整个团队有些泄气了。渐渐地,“目标不实际”“对手太强”等沮丧的话，都在销售队伍中听见了。
3个月后，为了拟定下一年度的方向，我把管理团队拉到了一个荒郊野外，坚壁清野地做了两天头脑风暴。会中，我不经意地问了一个问题：“公司内部有什么制约我们成长的瓶颈吗?”
出乎我意料之外的，这句话引来了一连串激烈的讨论。我的部门主管们开始伸出手指，互相挑战。讲出来了一些尖锐但又是事实的陈述，如“我们不能准时送货” “销售预测是错误的”“我有大把的空缺没补齐”“市场工具老是迟到”“财务流程不允许我们这样操作”“客户的合同仍然压在法务部门那里”“销售手册早就过时了”“我的人昨天上午才报到，下午就上线拜访客户了”等，一箩筐听了就头疼的问题。
交谈中我忽然领悟到了，约束我们成为市场的领导者的问题不在于市场和对手，而是存在于公司内部!
光有那些一流的竞争力是不够的，我还得要有一流的公司内部流程系统来支持它们!
我们的问题是，虽然业务额比以前增长了3倍，到了15万箱一天，但我们后勤系统的规模，却仍然留在原来一天5万箱的水准。我们过于专注在主流业务活动的成长，却忽略了支持它的内部流程体系的完善和进化，终而，我们自食其果!
人们常常以为，一个组织里面，只要制定了游戏规则，运作就会正常，不会有什么问题了，其实不然。流程制度的运行，是会受到两个情况扭曲的：一是组织内的冰山;二是流程的自我繁殖能力。
想认识全国各地的创业者、创业专家，快来加入“中国创业圈”
|
