目标一旦确定，我们继而面临如何开展研究的挑战。我们的基
本理念以及研究方法中的主要差异化指标的基础是所有的绩效都是相关的。当我们着手研究工作时，我们惊讶地发现大量著名的企业绩效研究都是通过直接对比不同行业内的企业来选择其中的卓越绩效企业，而忽略了市场间平均赢利能力、成熟度和风险状况之间的差别。最后的赢家似乎很难说是在公平的比赛中获胜。因此，我们坚信只有对正确组合的同行企业展开研究，才能得到合理的结果。在努力构建正确的比照组合时，我们一再自我提醒：“打破同行企业组合，绩效表现也会随之发生变化。”
最终，我们为最初的研究选定了31个同行企业的组合，共包含800多家企业。这些企业占罗素3000指数(Russell 3000 Index)当时80%以上的市值，因此，我们认为它们足以代表更广阔的市场。随后，我们又确定和研究了近100个同行企业组合。有意思的是，由于《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)2005年的一篇文章，我们的方法引起了更多的公众关注，我们也了解到埃森哲以外的部分研究人员也因此调整了研究方法。a在为此感到高兴之余，我们也充分认识到不存在任何永恒不变的同行企业组合甚至行业细分。这样的划分只能在具体时期内依据具体情况逐一完成，充分考虑企业战略的演化方式、技术变化和行业范围等(有时还需考虑行业分化)。
在确定了将要研究的相关同行企业组合和企业后，我们仍需明确卓越绩效的定义。为此，我们研究了近20种备选方法，包括过去30年内知名的商业书籍作家推荐的各种方法，进而制定了以下确立严格标准的定义：
卓越绩效是指按照普遍认可的财务指标，企业在各商业和经济周期内，历经数代管理层的领导，在收入增长、赢利能力和股东总回报方面始终持续超过同行的企业。
我们如何将上述定义转化为有用的分析工具呢?我们使用了13种简单和常见的财务指标，衡量企业在增长、赢利能力、一致性、持久性方面的绩效以及未来定位(最后一项旨在避免将通过削减投资而创造高收益的企业评为卓越绩效企业)。上述指标的应用期限一般为10年，以确保全面覆盖平均7年的行业生命周期(考虑到不同行业的业务和投资周期各不相同，上述时间期限可能有所变化)。我们的目标是确保分析的窗口时间足够长，充分包含数十年的行业竞争状况，且在此期间竞争基础会发生变化。要在如此长时间的竞争中获胜，则必须在多条S曲线周期内不断取得成功，为此，同行组合内的各个企业必须致力于开发创新，并及时应对新的技术和新的竞争方式。
我们发现我们所考察的大部分商业研究都采用单一量值来挑选顶尖企业，例如，任意截取前1/4或前5大企业。但是这种方法可能会使结果出现偏差。某一行业中的顶尖企业之间原本就难分高下，符合选择量值最后一名的企业固然会欢呼雀跃，但紧随其后水平相当的其他企业则不免遭遇不公平的忽视对待。为避免这一情况，我们采取分布曲线对同行组合中的各个企业进行评分，并将根据其相对于同行组合平均值的相对偏差为各项指标确定评分，然后对各个企业的评分取其平均值，只有明显高于其同行组合平均值的企业才能列入卓越绩效企业。
真相、虚构和犬儒学派
我们对于自身见解的自信或许无需多言，但实际上这一点相当关键，因为我们深知，必须无时无刻与我们的所有努力都将付之东流的悲观想法进行坚忍不拔的斗争—这种想法本身就注定会导致失败。一种评判意见指出，试图找出卓越绩效背后的成功模式只不过好比与风车相斗，故作姿态[1]。按照这种思维，那些卓越绩效企业获此殊荣应归功于运气，而不是自身的良好表现。而某一行业中最终的获胜者在头顶光环的同时还在因展现了出色的市场洞察力或能力优于竞争对手而享有名不副实的赞誉。但我们坚定地认为，我们详尽的同行企业组合研究确定无疑地揭示了卓越绩效企业的存在，本书也将证明企业的长期成功或跨越S曲线的能力并非一时运气。
另一种批判意见认为“太阳底下没有新鲜事”。照此想法，绩效规则应是亘古不变的，即庞大的企业规模才是关键因素。一些行业即将消失，甚至没有机会选择卓越绩效，而其他行业却可以自然地成长为卓越绩效企业。长期而言，企业需要在利润增长和规模增长之间做出抉择，即使最优秀的企业也不能两者兼得。对于卓越绩效的投入需要经过较长时间才能见到成效，远远超过大部分管理层的生命周期。但其中最有害的一种理论可能是近乎完美的企业无需像一般或低绩效企业那样为卓越绩效付出努力。所有上述思想最终证明都是不正确的。根据埃森哲的实验研究，只要进一步仔细观察各种各样的商界神话，或所谓的商业都市传闻，就会发现它们根本经不起推敲。
传闻：部分行业或市场已经非常成熟，竞争极其激烈，不可能实质性、连续地超越竞争对手。
事实：卓越绩效并不取决于行业因素或行业的整体繁荣。
尽管所占比例较小，但我们发现所有行业内均存在卓越绩效企业，增长率和股东回报率整体较低的行业也不例外。在我们初步研究的31个行业中，除3个行业之外，我们发现至少存在一家企业明显超越其同行组合中的其他企业，而且超越的对象绝不仅仅是一些绩效低下者，即所谓的“矮子里面拔将军”。无论哪个行业，大部分卓越绩效企业都超过了标准普尔500指数中的企业。
传闻：企业规模越大越好。
事实：行业领先规模并非卓越绩效的必要条件。
我们发现企业在行业内的相对规模与企业绩效并无必然联系。这一点如何解释?一方面，庞大的规模会因难以驾驭的复杂性而导致经营管理不善;另一方面，大型企业更易遭到新竞争对手的侵蚀，尤其是在大型企业的资产十分固定的情况下。
这并非意味着行业领先规模和卓越绩效无法共存;我们评定的一系列卓越绩效企业其规模同时也是所在行业内最大的。不过，我们发现卓越绩效企业大都具有可观的收入规模。由此可知，企业不应为追求卓越绩效而沉迷于成为行业内的规模最大者，相反，它们应始终尽力建立并保持有效规模，即是否是一种引领行业的规模无关紧要，但必须是能够让该组织有效竞争的规模。除此之外，应认真评估企业规模在促进交付差异化价值产品方面的作用(如价格、功能性、质量或其他特性)。
传闻：企业无法同时追求高增长率和高赢利能力，它们必须做出选择。
事实：兼具增长和赢利能力的卓越竞争者现在已是不争的事实，也是卓越绩效的一种标志。
在过去，企业高层领导(尤其是首席战略官)往往肩负着要么追求业务持续增长，要么追求利润的一项传统职责。这一业务战略观点正是源于“从现金牛挤取牛奶”的理念，即将某一业务所获的利润投入到其他业务领域，直至“现金牛”的利润枯竭，这一观点说明数十年的商业思维一直将最佳赢利和业务扩张视为业务战略的两个对立面。虽然这种观点并非完全没有事实依据，但会产生自我限制的结果。毕竟，投资者肯定会像抛弃赢利较高但业务萎缩的公司一样，躲避增长较快但赢利不佳的公司。
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值得庆幸的是企业无需做出这种非此即彼的选择。埃森哲研究发现，卓越绩效企业在增长和利润差额(利润的标准衡量指标之一，是指企业资本回报和该资本借款成本之间的差额)方面连续超过同行。我们有证据表明，在这两方面获胜的能力是卓越绩效企业的突出特征。
传闻：只有经历多年艰苦努力才能获得卓越绩效回报。
事实：在实际运营措施得到改善之前，卓越绩效所带来的收益即会显现。
鉴于市场倾向于惩罚未实现赢利预期的公司，人们轻易地认为在财务业绩未得到改善之前，股价不会上涨。但是，我们的研究确认了这种思想的谬误之处。对于不仅展示出杰出的日常运营业绩，而且具有强大的实力并创造强大的长期战略愿景的企业，华尔街对其青睐有加。对于这类公司，市场赋予其大量埃森哲所谓的“未来价值”。为基本了解该概念，我们不妨将公司现有业务运营的价值—随着时间的推进而衡量的永续年金—视作其股价的现值部分。扣除现值后而剩下的股价部分即为未来价值。公司未来价值的规模，尤其是相对于其现值的规模，反映出市场对该公司未来预期的判断。
在我们从事研究的7年内，卓越绩效企业均远远超过了同行，向华尔街充分展示出其理应在总体市场价值中获得较高的未来价值。在所在行业内，卓越绩效企业拥有的未来价值平均高出行业中值近2倍。换言之，虽然卓越绩效企业的当前业务的市场价值可能与低绩效企业的价值类似，但卓越绩效企业在其总体企业价值的基础上溢价20%～50%，该溢价水平可以用来支持扩张、激励员工，并可通常用于支持其寻求更卓越的绩效。
传说：在某行业内一直高于平均水平可能已经足够。
事实：即使高于平均绩效的公司在成长为卓越绩效企业的过程中也能收获良多。
我们的分析表明，卓越绩效企业和高于平均绩效公司在收入增长和赢利能力方面的差距与高于平均绩效公司和平均绩效公司之间的差距相同—也与平均绩效公司和绩效较差公司之间的差距相同。具体而言，在累积增速方面，卓越绩效企业作为一个整体一般每年高出其所在行业的平均绩效公司5%以上，在其他差价(利润)方面高出1%。
即使公司进入了卓越绩效企业范畴，这种近乎线性的连续业绩提升也强调了公司永不停歇地提升其绩效的重要性。对于开始怀疑自身保持卓越绩效或再次获得卓越绩效能力的公司而言尤其如此。尽管我们的研究显示，许多卓越绩效企业都是所在行业内相对较新的进入者，但其他卓越绩效企业仍是行业内最为成熟的公司。这两类公司在实现卓越绩效方面均无优势可言，都需要努力拼搏，永不止步，直至实现预定的目标。
不太活跃的成熟行业内，优秀的公司仍能实现卓越绩效。即使在市场同时要求实现增速和利润，即使占主导地位的从业者似乎获得了不公平的优势，即使数年之后才能得知这种长期赌注的回报，这些公司仍能实现卓越绩效。对于真正的卓越绩效企业，永远不会选择“等到下一年”。实际上，对于这类公司，挑战恰恰为他们提供了取得某种卓越绩效的机会。
在我们研究的第一阶段，我们完成了两项重要工作。我们证实卓越绩效是真实存在的，且并非靠运气而得。此外，我们的研究还表明传统研究再次出现了错误。
模式显现
当然，揭穿商业传说是一回事;真正理解卓越绩效是另一回事。随着我们对数据的进一步分析，某种模式开始显现出来—就像人们站在点彩画前逐步后退，由数千个点构成的画面开始变得清晰可辨。在我们的案例中，浮现出来的图像揭示出一些公司如何不断攀登并多次跨越S曲线;同时揭示了缘何其他公司从来不能到达顶点，或者即使到达顶点，也很快淡出人们的视线。
仍以点彩画为例：实际上我们看到的是一幅双连画—由两块画板组成的一幅艺术品。首先，企业凭借成功的业务理念顺利登上S曲线。这一成就的关键要素将在第2～4章重点陈述，届时，我们将介绍企业沿S曲线不断攀登的必要因素，我们将其称为卓越绩效的构成要素。而接下来更艰巨的任务则是复制这种成功，为此，在本书的第5～8章，我们介绍了卓越绩效企业大获成功的秘诀。在第5章，我们解释了致使大部分企业脱离卓越绩效轨道的原因：企业高管本应能够辨识的隐藏S曲线，因多种原因一直模糊不清，而等能够采取有效行动时已为时过晚。在第6～8章，我们详细介绍了卓越绩效企业采取种种举措，设法紧跟短期隐藏的S曲线所带来的加速时间表。我们介绍了卓越绩效企业通过各种战略方法，依据3种隐藏的S曲线管理其组织进而不断攀登S曲线并达至新高点，以及其高管团队的发展与人才构成。图1-3显示了这些任务在构建和保持卓越绩效中的总体分类(中间部分对应隐藏的S曲线的挑战)。虽然我们对这些任务进行了排序，但企业需要同时考虑所有任务，这也是企业或业务单元最高管理者的首要任务之一。
以上内容选自机械工业出版社出版的《跨越S曲线——如何突破业绩增长周期》 作者：保罗·纽恩斯 提姆·布锐恩 崔璐 译
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