【导读】身为主管，我们一直在管人，却好像一直都管的不好，为什么?为什么人人都在做事，却无法达到我们的标准?为什么人人都很忙，销量和服务质量却难以提升?
4S店一般有三个层级：经营层、管理层和执行层。经营层是总经理;中层为销售经理、售后服务经理、市场部经理等;执行层员工包括修护、接待、会计、市场、销售等，就连打扫卫生的清洁工也应列入执行层人员编制。
每一层级应该做的事情都不一样。经营层要掌握公司未来发展的步骤和策略，并和厂家的步骤策略相协调。但是只照厂家的方式来做就一定能达到目标销量么?这样的想法未免有一点天真。因此，经营层的总经理除了要执行厂家要求的一些步骤和策略外，还必须考虑，跟同一品牌的其它4S店，甚至跟他厂牌的4S店相比，自己独有的最大优势是什么。明白了这一点，4S店的日常管理，包括质量、流程、走访、人员分配等监督和查核就能够有法可依。
质量管理：举例来说，客户来店提供的免费饮料界定质量标准没有?是在提供饮料之前询问客户：“你是喜欢冷饮还是热饮?我们有很多饮品可供选择，您喜欢哪一种?”还是连问都不问，随意倒杯水给客户?所有员工的工作都要有质量标准。
流程管理：从客户来店/电到成交提车，整个销售流程是否顺畅?不顺畅的原因是什么?是销售人员对车子的说明客户不能理解?还是承诺给客户的优惠没有兑现?或者客户付款前后服务态度有很大差异?再看看客户来店维修，从描述问题到修完提车这个服务流程的各个环节，客户是否满意?是维修质量不过关?还是维修时间过长，造成客户多次催促?或者是维修价格让客户心生疑问?这些都属于流程管理，说的再具体一些，流程管理就是不断地审视流程过程产生的问题，以及该如何解决?
走动管理：亲自到展厅看看，检查一下展车是否干净?检查一下交车是否落实?维修车间的客户的休息区内，客户反馈意见如何?要定期走动检查，眼见为实，而不是闷头坐在办公室里，这样永远都不会发现问题。
分配管理：人员的分配是否到位。换言之，是不是所有的人都有事情做?所有的事情都有人在做?做得到位不到位等等。例如展厅的销售和客户接待是由销售人员负责，如果4S店是5：30下班，而客户5：28分才进门，员工应该如何接待?假如客户不是一个人来，是老人、孩子一家子来，而4S店员工此时正要参加夕会，你会怎样处理?是立刻由相应的销售人员迎前接待?还是去开会而把客户晾在一边，没人送水，没人介绍?甚至告诉客户我们要关门任其走掉?这种情况的人员分配管理不到位，客户不但再也不会到你的店里买车，甚至可能要告诉他身边每个想买车的朋友：千万别去这家店，他们的服务不好。所以在工作分配上目光要放得更广一些：凡是与客户有关的事情都要有人去做。
当然，工作分配中需要注意的还有很多，比如不患寡患不均的问题。如果5：28分进店的客户经常出现，而每次你都叫离家近的小王去接待，那么小王肯定心理不平衡;如果这个时间进店的客户成交的机率大，那么其它的销售人员肯定心理也不平衡。作为管理者你该做的是，要么延长营业时间，要么调整销售人员的接待频率，尽可能安排得当，也就是“均”。
综上所述，4S店的总经理不仅要考虑大的策略，还要亲身去执行，才能把整个店头人员的服务意识提高，这是在总经理的位置上必须清楚的职责规范。
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