何谓“产品CEO困局”？你是打造公司最初产品的创始人，你热衷于参与本公司产品研发的过程，但时间一长，你会发现，你的过度关注和参与反而造成了员工和产品的“瓶颈”。于是，你放权了，但更糟糕的事发生了——一个远离产品的CEO，后果更不堪设想……怎么摆脱这一困境呢？
北京时间8月11日消息，据国外媒体报道，硅谷知名风投资本家本·霍洛维茨（BenHorowitz）日前发表文章称，公司创始人担任CEO并不是件容易的事，尤其容易遭遇“产品CEO困局”。要想解决这个问题，需要适度把握“参与”和“退出”。
以下为文章主要内容：
本·霍洛维茨是风投公司AndreessenHorowitz联合创始人兼合伙人，也曾是Opsware（过去称Loudcloud，已被惠普收购）联合创始人兼CEO，还曾在Netscape多个产品部门任职。目前他在多家公司董事会任职，包括Capriza、Foursquare、Jawbone、Lytro、Magnet、NationBuilder、Okta、RapGenius、SnapLogic和Tidemark。
由于我是创始人自己管理公司的主要倡导者，因此每当有创始人未能带领公司发展壮大，或者被职业CEO所取代时，人们都会给我发很多电子邮件。本，怎么回事？我认为创始人就应当做得更好？你会不会更新自己的“为何我们钟爱创业CEO”这篇文章呢？
在回复这些邮件时，我会说：不，我不会改写那篇文章，但我要重新一篇。创始人在管理自己创办的公司时遭遇失败，主要有以下三个原因：
1、创始人根本不愿担任CEO。并非所有的发明者都想要管理公司，如果你根本不想担任CEO，那么你的成功机率必然很低。CEO管理技能很难掌握，因此如果没有极强的意愿，创始人肯定会遭遇失败。如果你是一位不想担任CEO的创始人，没有关系，但你必须早点明白这一点，以便给自己，也给他人减少痛苦。
2、董事会感到恐慌。有时候创始人不想担任CEO，但董事会看到他犯错后，就会感到恐慌，并草率更换。这是一场悲剧，但却很常见。
3、产品CEO困局（ProductCEOParadox）。很多创始人会陷入产品CEO困局。下面我就予以解释。
我的一位朋友，带领自己的公司从一无所有发展到年营收10亿美元以上，他不懈地致力于产品部门的发展。他亲自深入参与到公司产品计划和执行的每一个细节。在公司员工达到500左右时，这种做法一直非常有效。后来，随着公司规模不断扩大，事情开始变得糟糕。他从一位具有远见卓识、能够在日益复杂的产品线里保持连贯和持续的产品创始人，变成一个似乎过于武断的独裁决策者和产品瓶颈。这种变化令员工感到沮丧，放缓了开发速度。为了解决问题和帮助公司发展，他退出一线，将所有主要的产品决策与方向交给团队。这样他遭遇了产品CEO困局：唯一比产品CEO过度参与产品损害公司更快的因素，就是产品CEO远离产品。
这种情况经常出现。创始人有一个突破性的理念，并创办了一家公司。作为这个理念的创始人，他不懈地工作，亲自参与产品的每一个细节，确保执行过程满足目标要求，进而使理念具备生命力。只有产品成功，公司才能发展。但在发展过程中的某个点，员工开始抱怨CEO过于关注某些事情，如果没有这种关注员工反而能做得更好，而且CEO无法向公司其他方面投入足够的关注。于是，公司董事会或CEO导师开始建议创始人“相信自己的员工并开始放权”。这样，产品失去了专注点，开始像一只骆驼一样。与此同时，事实证明这位CEO才是这个产品领域的唯一世界级，因此他从一位专注于产品的优秀CEO，转型为蹩脚的全能CEO。似乎我们需要一位全新CEO。
我们如何避免这种情况？现实中，几乎所有的优秀产品创始人/CEO会在职业生涯整个时期都参与产品工作。比尔·盖茨（BillGates）参与了微软所有产品的审查，直到自己退休。拉里·埃里森（LarryEllison）仍然主导着甲骨文的产品战略。史蒂夫·乔布斯（SteveJobs）非常著名地参与了苹果几乎所有重要的产品方向决策。马克·扎克伯格（MarkZuckerberg Cye）引导着Facebook的产品方向。他们如何在不损害公司的情况下做到这一点？
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