成长期：创业精神制度化
到了成长期，研发团队往往有种跟不上的感觉，始终处于救火的状态。
业务猛增，对技术团队的直接含义是：加班，加班!首先，CTO要告诉技术团队，这是好事一桩。但疲于奔命就永远处于被动，CTO须按对业务影响和冲击程度，区分出可能的关键问题，未雨绸缪，让团队对最严重问题具有突击应对的能力。
另一方面，十人之内的小团队，喜怒哀乐都是你知我知;当到了三十人时，有些人一个星期就见一两面;三百人时，不少人根本就不认识……需要想办法延续创业时积累的文化，制度化是必需。
不贰过，积累竞争优势 在创业早期追求研发的竞争优势可能多为期望;但到了成长阶段，就要在事实上建立和积累优势。
CTO要看清业务模式是运营主导还是技术主导。如果是前者，就要为产品做好服务;后者，就要当仁不让地把技术优势做出来。然而，就算业务是运营主导，也可建立技术优势。比如代理游戏，技术工作包括服务器部署、运维、监控等，CTO可以追求在所有运营类企业里，技术团队效率最高、质量问题最少、成本最低、人头最少。
如何建立和积累这种优势?不犯重复的错误，争取不贰过，再三就属失误和责任问题了—要么是能力不济，要么是缺乏责任心，团队领导是不是识错人、用错人了?一个问题一个问题地解决下来，假如一个月解决10个问题，一年120个问题，其中60个是竞争对手没解决的，技术壁垒就建立起来了。
人员招聘勿以快为纲 业务扩张，风投入账，创业企业终于从捉襟见肘到“大肆招兵买马”了。然而，在时间压力下招募到足额合适的人是一项严峻挑战。
我们有一个看上去根本不像经验的经验是：用上所有渠道，包括内部人推荐。某季度或半年推荐入职最多的同事，即使本职工作不算突出，也可谓功臣。人手不足、虚席以待的问题很突出，那就应该花一半以上的时间去搜寻或者研究如何招聘。
其次，切忌以快为纲，融合是大问题。因为经验表明，观念很难改变，不是不能沟通，而是对某个问题的认识基于不同的事实和逻辑。因此，人员招募不能能力合格就“上车”，要把认同和价值观当作非常关键的标准，职位越高越是如此。如果业务发展形势要求需要短平快的招聘，那就要确保管理一定要跟得上。
人多了，就要拆分为小团队，需要明确各个小团队的具体使命和责任。CTO要给各个团队讲清楚未来6个月、1年甚至2年的使命和目标，未来成长之路是什么，团队负责人自己怎么发展，团队成员怎么发展，小团队怎么建设，绩效怎么考核，怎么奖励……总之，要确保扩张而不脱节。
制度深化和明文化
规章制度在三五人时也有，不过多为基本精神和非明文规定。人员扩张之后，就要使基本精神深化、明文化。
比如回顾制度，早期很可能是出了问题再回顾。但成长期要更有序、条目更细致、信息更详细。需要过渡到每周回顾、每月回顾，要更规范—问题怎么发生的?在什么范围发生的?与上一层级有什么关系?……这些制度在成长期基本上要慢慢建立起来。
在这个过程中，有些技术人员会不适应甚至反感。比如写技术文档，“哪来那么多啰嗦事，把活干完了就行了”。在早期，管理者可能会妥协，毕竟小公司找个能人不容易。到了成长期，技术管理者就要问他：如果你被调到某个重大而紧急的项目组，之前的项目出了问题，你该如何做?技术人员往往都能理解和认同团队相互备份的合理性。机制要适应团队的变化，勿要过早把过重的机制套在团队身上;但用管三五个人的方法应付三五百人，也行不通。
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