管理与技术分离
一般而言，技术和管理同时擅长的比较少，所以要区分角色、厘定责任、相互协同。创业早期常见的做法是，大家一起商量好了，找一个人负责进度即可。到了成长期，技术团队内部，技术和管理就要分离出来。
分离，不仅仅要把管理者遴选出来，更要让技术人员有尊严。首先，在传统文化里，技术只是雕虫小技，所以中国业内很少有60岁的程序员。很多有才华的技术人员，辛苦三五年有一些成就后，就成天想着能不能做一个项目，能不能转产品，能不能转管理，能不能做一个赚钱的业务……总之，不愿意继续写代码。第二，技术人员相轻也在一定程度上存在。第三，缺乏一个合理的、循环正反馈机制，用合理的回报让技术人员更投入、更专业、更用心研究技术。这些都是培养卓越技术人才的天敌。
要确立技术线，与管理线等高。我们从八九十人开始建立技术评级制度：民主竞选评审委员会制定标准和程序;第一次真正评级则是从一百四五十人时开始的。员工主动报名参加评选—三年还原地踏步，就会被认为缺乏技术潜力，影响发展。技术评级体系既促进组织学习，也建立成长通道，还是考核的一部分。我们提倡惺惺相惜的文化。“事不经历不知难”，成熟优秀的技术人员，知己不易，更应感谢、承认他人的辛苦和创造。
授权，让团队共舞
技术管理者自身也要成长。只有放权，团队才能做更大更多的事情。放权，既有管理上的放权，也有技术上的放权。既然定位为技术管理者，就不要把自己当技术权威和专家，要站在边上，把舞台让给技术人员;管理上要给各个层级的管理者空间。技术人员出身的管理者爱管事、责任心强、追求完美，团队没有空间，路就越走越窄。
作为CTO，对隔级的下级团队的日常管理、考核不直接介入，但参加一些象征性的活动也有必要，比如偶尔与新招募的应届毕业生或优秀基层团队一起吃顿饭，给予团队有效的激励和鼓舞。
允许试错+用数据说话
当融资不断涌入时，顶尖的技术人员也不再求之不得，但团队融合的挑战越加凸显。高人入帐，可能开口闭口就是“你们不懂质量控制、敏捷开发”，甚至“你们的文化根本不是技术文化”。我们有个极端案例，某技术达人离开时忿然说道：“我就不希望跟这样的技术人员一起工作。”
相对于泥腿子、草台班子、游击队，新人多是正规军。但企业竞争是百米赛跑，正步走得好有用吗?CTO要不厌其烦地灌输目标是赢比赛，而不是走正步。
至于技术方案的莫衷一是，随着团队成长，可以允许一些试错。管理者不认可方案C，项目责任人不赞同A，可以在容许范围内给一定的人、一定的时间尝试，然后愿赌服输。
技术团队的沟通要以事实、数据、结果、成效为指标。很好、相当好、特别好这样的形容词，要给客观、量化、趋势等让道。技术成果在最终评价价值时，要回到业务和用户：省了(多少)时间?提高了质量?创造了新价值让用户更高兴?从某一个时刻(明天或者半年后)起，用户能感觉到的变化是什么?
横向组织建设
团队规模更大之后，横向交流减少，横向组织建设非常有必要。首先，技术团队比较特殊，共通性非常多，能沟通。其次，整个技术团队大到一定程度，不同子团队的横向交流、横向比较以及横向管理，对整个组织的健康、活跃、成长、考核、人才识别大有裨益。我们建立了技术委员会，讨论技术和技术管理、技术组织建设，有技术高度同时有一定管理意识(不需要特别管理能力)的同事可进入这些委员会。
制度建设不是要放弃创业精神，成长不是去除优秀的创业基因。团队大了，但我们仍然提倡“有问题自己解决”、责任覆盖。问题找到了我，不管它的原初责任人是谁，现在我负责解决，未必需要亲自动手，但不可拖延;同侪出了差池，我来补位。这些创业精神和责任，不能因为制度化管理而淡化，反而要通过制度继承发扬。
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