要建立相应的培训制度。培训是很重要的，一定要通过培训让管理者拥有非常好的时间管理意识。
除了管理领导者的时间，组织时间的管理还有哪些领域或方面?从组织的角度，如何管理好这些领域或方面的时间?
梅庆开： 一个是研发创新团队的时间管理。我们做的是品类创新，我们的共振音响和蓝牙支架音响这两个品类，在全世界占有百分之六十几的市场份额。我们不是行业里最大的公司，却是行业里专利最多的公司，在短短的三年里，拥有100 多项专利。
我们时间管理做得好的创新项目，主要体现在速度上。我很清楚每个小组每个人做事的步骤和衔接点。我们给不同的项目团队设定分段的节点目标，共同开始进行研发，而不是等团队A 做得差不多了，再到团队B。
我经常和客户沟通，掌握市场的需求变化。不同的研发团队是一颗颗珍珠，我扮演的角色就是把这些珍珠串连起来的红线，确保产品创新不会偏离市场需求。这对组织的时间管理非常重要，因为很多时候你以为自己已经实现了研发的目标，但是反过来一看，很多事情都是白做了，就意味着推倒重来，意味着时间、精力和成本的浪费。我们在品类创新中研发出来的产品，都是为了满足市场的最新需求，我们的研发出现推倒重来的可能性就比较小。
人才的培养也是时间管理。很多公司在人才上只是拿来主义，比如看到哪个人强，就挖过来，甚至有很多空降兵，但是从人才培养的时间管理上看，这是不利于长远的发展的。比如以前，我们公司的研发部流动性特别大，这对公司组织的时间管理的伤害比较大，现在我们提倡培养大学生的人才制度，给予刚毕业的大学生培训，给予他们机会，让他们去锻炼，所以我们现在看到刚进公司三年两年甚至一年的大学生就担任一些比较重要的职务，正在发挥重要的作用，对公司的时间管理产生积极的效应。
内部培养员工会提高员工的执行力。我认为一个公司的人员架构有问题的话，它的时间管理一定做不好。人才培养主要是两个“ 性”：合适性和合格性。合格性比较容易培养，合适性比较难培养。就时间管理来说，合适性比合格性更重要，能被你挖来的人才，也会轻易地被其他人挖走，这就是时间的浪费。
卢绪文： 要科学地设计组织结构。从根本上看，有很多问题源于部门划分不合理或者岗位职责不清。比如说，一样的或者一类的工作任务会分给很多部门，这样就会造成协调时间的延长。比如说，一个客服分成两个或者三个部门。比如说，岗位职责不明确，就连内部人都搞不清楚这件事情应该由谁负责，肯定会耽误时间。
要从流程和文化方面来完善时间管理。流程方面，能简化的就要简化。企业文化方面要注意克服官僚主义。
要提升管理的标准化和员工的职业化。以办公软件为例，如果有的员工喜欢用这个版本，有的员工喜欢用那个版本，那么不同版本制作出来的文档可能会不兼容，造成时间的浪费。员工职业化直接影响效率。比如职业态度，有很多效率低的员工，不是他们的执行力不行，而是他们的积极性受到了影响。组织仅仅是要求员工要敬业要努力，无助于从根本上解决问题。
谭小芳： 一个领域是对大多数员工的时间管理。制造型企业员工往往比较多，这些企业的文化要素常常是质量、快捷、安全等等，企业应该把时间管理融入这些文化中去，针对时间管理做一些培训，奖励时间效率高的员工，打造出一个快捷的企业。
另一个领域就是会议管理。现在很多企业中，会议开始和会议结束经常晚点。我们见到的很多会议，董事长、总经理、副总，从上到下就全说完了，就像一个发布会，冠冕堂皇的官方语言太多，实际上没有实现会议的目标，很容易在会议当中偏离方向，拖延会议时间。
有些企业的会议开得比较传统，就是企业一出什么事，就为了省时间，把基层、中层和高层召集在一块开会。这种方式往往不便于管理。反映情况的基本上是一线员工，而他们的上级领导也在会议现场，上级领导的上级领导也在现场，一线员工反映情况的时候看见上级领导在场，说也不是，不说也不是，权衡了一下，还是不说为好，所以开会的时候
要分清基层就是基层，中层就是中层，高层就是高层，该开谁的会就把谁叫来，把事情说完，宣布的时候把所有人都叫来就行了。
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