如果订单与出货是企业的脉搏，现金流就是企业的血液。脉搏的工作是推动血液运行，当订单与出货的频率越高，现金流动的速度也会越快。血液的工作是带给器官养分，当现金流量越高，各部门就能得到养分而茁壮，企业也就跟着成长。
因此，除了冲刺订单、完成出货，一个好 CEO 也必须花同样的力气追踪现金循环，并且想办法加以优化。
Cash Cycle
传统来说，用现金买进原物料，加工成为最终商品，再卖给顾客得到现金的这个周期，称为一个 Cash Cycle，中文称为“现金循环”。(如果是流通业则省去中间的加工) 假设全部都是现金交易，且从买进原物料到卖出商品平均需要 30 天的时间，则我们说这家企业的现金循环是每 30 天一次，也就是一年约转 12 次的意思。
Payment Term
现在假设这家公司的客户来谈判 Payment Term，最后双方同意月结 60 天，也就是每月结账，开两个月后到期的支票，则这家公司从卖出商品到收到现金，平均需要多上 75 天的时间 (月结等于平均加 15 天)，则它的现金周期就会从 30 天一口气变成 105 天一次，一年只能转 3.5 次。
这时他通常会去跟上游的供货商谈判 Payment Term，假设最后也得到月结 60 天的条件，也就是平均来说进料 75 天后才需要付款，则这家公司的现金循环又会回到 30 天一次。
所以你与上下游之间的 Payment Terms 会影响你的 Cash Cycle，在整个价值链里面越强势的人，Payment Term 就会越好，则 Cash Cycle 也就会越短。
Gross Profit
要了解 Cash Cycle 为什么越短越好，我们得先解释一下它与 Gross Profit (毛利) 之间的关系。一般来说，我们用 GP 来表示“原物料买进成本”与“商品售出价格”中间的差异。也就是说，假设我们用 100 元买进原物料，150 元卖出商品，则现金每循环一次，企业就能赚进 50 元的 Gross Profit。
现在假设这家企业的其他状况维持一致，营运所使用的 Working Capital (营运资金) 是 100 万，则一年现金循环 3.5 次，产生出来的 GP 是 350 万，如果一年现金循环 12 次，则产生出来的 GP 就变成了 1,200 万。也就是说光是优化现金循环，就能够大大提升企业的获利能力。
Optimizing Cash Cycle
实务上的现金循环优化分为两个方向，第一是优化货物的周转率，目的是让公司在同样的 Working Capital 基础上，产生出更多的 Gross Profit。第二则是快收慢付，目的是让公司在同样的营业额基础上，减少 Working Capital 的需求。
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