Inventory Conversion
要优化货物的周转率，第一步得先了解货物在仓库待的时间长短，也就是 Days in Inventory (DII)。不同的货物因为商品力、定价、消费者的购买频率以及季节性等因素，会有不同的 DII 状况。这里的重点是针对 Gross Profit / Days in Inventory 去优化，也就是让商品每在仓库待一天，平均能产生最大的毛利值。
首先可以做的是透过调整商品的定价，去改变每次循环所产生的毛利值。在大多数的情况下，GP 与 DII 呈某种正相关，售价于毛利越高，消费者的购买意愿就越低，货物就会在仓库待得更久，换句话说 DII 也就越大。因此，改变定价可以得到不同的 DII，不断测试后可以慢慢找到一个最优化的价格区间，让 GP / DII 得到最高值。
接着还可以改善进货的时间与数量，甚至用 Consignment 或是 Just-In-Time Inventory 去把 DII 压到最小。如果因此把 DII 做到趋近于零，则就要改针对 Total Gross Profit 去最大化，也就是透过调整价钱让 GP * Items Sold Per Day 得到最大值。
所以，虽然大量进货可以压低成本，提升毛利，但如果会因此造成 Days in Inventory 大幅提升，则对于缺乏现金的新创团队来说，通常不是很好的策略。
Payable & Receivable Conversion
另一方面，在同样的营业额基础之下，优化现金收付条件，可以减少 Working Capital 的需求，对没有好融资管道的 Startup，也非常重要。
要拉长对供货商的付款的时间，通常需要一定的信任关系，以及进货量的规模与成长性。所以对于 Startup 来说，集中跟少数几家供货商长期的合作，通常是比较容易带来好 Payment Term 的策略。另外，可以善用信用卡这个付款工具，妥善处理的话，甚至可以免费赚到 30 天的付款周期。
要缩短客户的 Payment Conversion，难度往往比对供货商还高上许多，提升商品的独特性、价格竞争力与提供的服务与附加价值，是最基本的思考方向。另一方面，可以针对金流服务商优化 Receivable Conversion，只要毛利能够支撑，对大多数的新创团队来说，多牺牲 1-5% 的手续费给金流商，但提前 30-60 天拿到现金，通常都是很好的交易。
尤其是越快速成长的团队，现金循环管理就越重要。以下表为例，一个 30% 毛利率与 30% 月成长新创公司，假设第一个月拿 100 万下去滚，则当 DII 是 30 天而付款与收款之间的差距是 60 天时，营运一年后将的资金需求将会高达 2,589 万，并且还会随营业额成长不断上升。
相对的，如果把 DII 缩短为零天，则一年后现金需求就会大幅降低为 1,344 万。如果同时再把收付间的差距缩为 30 天，则一年后将会有 625 万的多余现金可供运用。
因此，优化现金循环对于融资成本极高的新创团队，事实上是非常重要的工作，也是创业 CEO 必须要精通的一门功课。
想认识全国各地的创业者、创业专家，快来加入“中国创业圈”
|
