为什么要谈论互联网思维?互联网思维的内涵究竟是什么?企业又该如何去拥抱它?
当下，“互联网思维”俨然已成为企业界的热门词汇。互联网是上个世纪的产物，为何直至今日人们才开始热衷于谈论“互联网思维”?究竟什么是互联网思维?对于一家企业来说，互联网思维又意味着什么呢?
传统企业若是“体”不变，只是将互联网或移动互联网嫁接进企业，毫无用处。
默多克曾说，我们都不是数字世界的原住民，当我们看到数字浪潮袭来时，都希望它快点过去、快点消失。当下，包括互联网创业者在内的许多人其实都不是互联网世界的“原住民”，都要努力习得新的思维方式。而这并非易事。“看不见-看不起-看不懂-来不及”是马云对人们面对新商机时所做出反应的经典总结。尤其对于传统企业家来说，曾经的成功经验更是会成为其向互联网思维转型的最大障碍。
另外需要注意的是，试图转型的企业必须抛弃简单将互联网当工具的做法，从思维的高度拥抱互联网，否则一定不会有理想结果。
当年面对外来工业文明对自身农业文明的冲击，中国选择了“中学为体，西学为用”，日本则从天皇开始吃起牛排，穿起燕尾服，进行彻底维新，两国改革的结局大相径庭。面对互联网的冲击，传统企业若是“体”不变，即原来的生产、销售、管理方式等不变，只是将互联网或移动互联网嫁接进企业，建个网站、开个微信，毫无用处。美特斯邦威搞过“邦购网”，许多传统企业都曾试图做网上商城，投入极大，但几乎无人成功，因为梧桐树长不出玫瑰花。
三大转型层面
希望运用互联网思维转型的企业需要关注产品、传播、组织三个关键层面。
1.产品成为有机生命体
互联网时代的企业应将产品视为一个有机生命体，产品拥有自己的生长过程，其生长动力来自用户的需求。
保罗·格雷厄姆曾在《黑客与画家》中提到，产品开发有两种模式：一种是圣母玛利亚模式，企业内部团队封闭开发，花N年时间，努力把所有可能性都想到，然后召开发布会，隆重登场，就像圣母驾着祥云而来;另一种是互联网企业中常见的迭代开发模式，即先推出一个用户最需要的功能，然后根据用户反馈不断完善。后者是以用户需求为中心的互联网思维的体现。
2.传播渠道再无垄断
传统媒体垄断被打破，新闻发布会等工业时代的传播方式将逐渐失效，基于自媒体的口碑传播将取而代之。
传统企业要推出一个新的产品，往往会搞大规模发布会、找公关、约记者、打广告，试图通过控制媒体达到宣传的目的。然而在比特经济学向原子经济学转变的过程中，以单向大规模传播为特征的传统媒体业成为最先受到冲击的行业之一：媒体产品天然可以实现数字化;人人都可以进行内容生产;牌照垄断失去意义，免费的传播渠道越来越多。
3.无限可能的组织形态
根据科斯的理论，企业这种组织形式之所以存在，是因为它能够降低交易成本，使交易更加经济和有效率。
但在互联网时代，这一假设受到冲击。传统企业的多层级管理有时反而会增加摩擦、沟通等成本，还会带来用户反馈机制不够灵活等各种问题。加里·哈默尔等管理学者曾经展望过无层级、去中心等未来组织的种种可能。平等、开放、协作原本就是互联网思维的题中之义，正和岛等更加激进的企业已经初步以“无组织的组织”实践证明了新组织形式的有效。
五大转型原则
运用互联网思维的五项原则：专注、无界、精益、媒体化、协作。
专注：毕其功于一役，做到极致
简单说，专注即集中力量攻打一个点，将其做到极致，给用户留下深刻印象。传统工业时代各类资源处于稀缺状态，专注并非成功的必要条件;而在以商业民主化为特征的互联网时代，同质化的产品和服务极大丰富，若是无法找到一个点脱颖而出，最终只有失败。
专注并非简单指企业要专注于某一个领域，比如只做办公软件、只做房地产、只做营销，而是要找到更加聚焦的点，将有限的人力、物力、财力投入其中寻求突破，其他方面可以做得不如别人，甚至不做。比如，京东一直在砸重金自建物流体系，它所能提供的优质配送服务体验就是那个极为有力的点。今年10月，京东推出了一系列以配送快为卖点的漫画广告，虽然不无夸张，甚至暗讽马云，但天猫对此束手无策。
企业不专注，无法做出极致的产品，而且互联网时代的企业要想建立竞争壁垒变得愈发困难。新创企业时刻面临行业巨头的威胁，只有专注才能在某一个细分领域里做到深入，建立起壁垒。
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