作为德国品牌净水机在中国的总代理，振慧水之家CEO李铭在2014年将采用一个合资工厂、一家总代公司、一个工程项目公司三架马车并行的模式前行，对李铭来说，去年公司还有一件重要的大事儿：用股改的方式来激励员工。
如何激励员工?怎样设置股权?团队管理有哪些应该遵循的原则?1月28日，李铭在黑马营4期微信群里结合自己公司的实践为大家做了分享。
以下为振慧水之家CEO李铭口述：
如何激励员工?
1、对于能够开疆辟土、有创业冲进的员工，在公司的平台上成为优秀的销售人员，显示出能够独当一面的能力，我们会进行股改。
通过我们2012和2013两个完整的财务年度，对公司的主要的业务骨干进行了股改：有销售业绩的团队，设定某种结算方式，使得他们有积极性增加销量，控制毛利率，节省成本。股改大体原则是：给到增加销量的团队足够的刺激。约定的方法是股改对象可以收到60%-70%的收益，投资团队只有30%-40%的收益。采用股改的方式，股东的利益是得到保护的。随着项目有效推进，增量上股东拿小头，员工拿大头，这种模式更多用于开连锁店。辅导一段时间后，副店长及业务精英，有能力者可以和老板提出自己去开新店。运用这种模式的成功企业很多，我们也去参观学习过这样的案例。
对我们企业来说，虽然是总代模式，不是开连锁店。但因为净化的水是人人都需要的，所以我们可以开拓的新的商业模式有很多，除了传统的装修期用户，3C卖场、电视购物、电商都是我们开拓的商业渠道。因此也可以适用股改的方式来激励员工。
2、老员工：
(1)有能力的老员工是宝贵财富，当然要重点股改;如果能力不足，但工作勤恳，则需要设定一些别的奖励结构让他稳定。
(2)我们专门有一个做工程项目的公司，这个公司就是为元老级骨干度身定做的。能力非常强并且本身有成长欲望的精英元老，可以考虑给予股权。因为如果在本公司没有发展空间，老员工可能跳槽到竞争对手处，也可能会去创业。与其让骨干员工流失，不如找到新的合作模式。
团队管理的7个原则
我在之前五年中，除了在黑马学习，还学习了很多资本运作的课程，花了很多的资金、时间、精力去认真地上课，痛定思痛地思考一些问题。学成出山，能够带着全新的观点面对周围所有的人。我谈不上是用人高手，只是想明白了人和人之间的关系，能更多去观照到员工本身的欲望、渴求，不方便直言告诉老板的事。
1、管理模式转变
原先是“夫妻老婆店”模式，一个人要管理20几个中层骨干员工，公司的发展很快就到了一个瓶颈，主要原因是一个人的精力终究是有限的。
而我们现在用的是“五五法则”，即五个高管乘五个中层的模式。
五个高管都是从原来的中层或主管培养起来的，同时他们下面的业务骨干也被提拔到中层来培养。每个老员工不存在没有上升空间的问题，而是要看自己有没有意愿、高层如何激发他。
当然不是说把员工提拔到一个管理岗位或给他设定了薪酬激励制度，这个人就自动自发能够成长。企业主切记不要掉入这个误区!
2、自我的职能转变
(1)坚决从销售事务剥离。因为如果业务不放手，一个人的精力有限，这样必定又回到了夫妻老婆店、师傅带徒弟的模式;
(2)将自己变成一个决策者;
(3)将自己变为协调者，因为高管成为优秀的高管，高管之间的沟通仍需一个协调者;
(4)企业主应该是公司最高的HR、最高的培训官。员工的成长，好员工的招募、优秀人才的物色，邀请加入团队、HR的工作，人员的培训工作都应该是由企业主承担的。
3、人才的取舍
在“个人精力终归是有限的”这个前提条件下，我想明白：并不是所有的人我们都要去用!虽然有些用人理论说天下无不可用之人，但因为不合缘，一定有些人是我们用不上的。没有谁对谁错，只是用不上。
对于用过方法但依然用不上的员工，只能坚决放弃。对于保留下来的员工，手把手去教导，已经很花费时间了，实在没有精力顾及其他。
经此梳理后，我们的团队状态非常好。人不求多，更重要的是一个决策能够被有效地贯彻。与其一堆人占在环节点上，但是没有行使本身应该做的工作，还不如撸掉这个环节!这是我痛定思痛的一个体会。
4、现代化管理制度
虽然没有引入风投，但是企业现在已经用了董事会制度。目前我百分百控股，但计划在2014、2015年引进各种形式资金，运用资本的力量、董事会结构，让公司更加的稳定的发展，用现代的管理方法进行治理。
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