SP们的三头六臂生存法
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时间：2008-6-23 10:27:55 来源：中国经营报
作者：郭白岩 我来说两句 |
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类型名称
时空整合
特征描述
这一整合是按时间维度来划分的，分为前瞻整合和回顾整合。前瞻整合基于对行业未来趋势、技术发展的前瞻性判断，进行提前预期性整合，这样的做法当然有诸多好处，节省成本，领先对手，占有最佳资源等；而回顾整合则是对本行业、本区域、本企业内已有资源的重新挖掘和创新利用。
代表案例
华友世纪、携程网（不仅整合上下游资源，而且还整合线上、线下资源）
“鱼米多味餐厅，北京朝阳区，电话X，推荐指数：1星2旗。本条4角。”Henry住进快捷酒店的第一件事就是在他手机里的移动梦网寻找最近的饭店，这已经成为他商旅生活的一部分。
iResearch艾瑞市场咨询的研究统计，像Henry一样经常使用手机增值服务的用户目前在国内已有5亿人，在这个可观的用户群基础上，无线营销的市场发展速度正呈现几何级数的增长。但是，由于受到严酷的政策限制和运营商的打压，提供无线营销服务的SP（电信增值业务服务提供商）们的日子却越来越难过。于是，一部分不甘于“坐以待毙”的SP们便先行动起来，试图充分利用曾经被忽视的资源寻求转型，这种转型并不是退出无线移动行业，而是上下左右寻求合作，以获得全新的生存空间。
借收购与合作放大生存空间
【在转型之前，华友世纪和其他SP一样，做的是全业务线，并没有自己的核心竞争力。而现在，通过一系列的资本并购与合作，华友世纪不仅拥有了“SP+CP”的双重身份，而且还将线下资源也整合起来了】
经历了前几年的“抢钱”阶段，市场开始趋于理性和规范。由于没有属于自己的核心竞争力，处于产业链中间的SP们，要么转换角色向下游转型，要么在专业领域抢先占领市场。目前，国内较成气候的SP主要是空中网、掌上灵通、华友世纪和TOM四家，基于各自主体业务的不同，他们选择的转型方向也不尽相同，但相同的是：都在使出“浑身解数”整合上下游以及线上线下资源。
以其中动作较大的华友世纪为例，他先后收购了飞乐唱片（6000万元收购60％股份，这是国内第一宗无线增值服务商对唱片公司的收购案）、华谊兄弟（3500万元收购占51%的股份）、鸟人艺术（1800万元收购占30%股份）和华友金信子（1200万元收购占65％的股份）4家唱片公司。除了借助收购来实现内容资源的整合外，华友世纪还通过购买版权或合作分成等方式（比如与百代、华纳、环球、索尼等唱片公司，光线传媒、MTV、星空卫视、BTV等娱乐机构合作）来扩大自身的内容资源，以增加产品内容的丰富性，并将身份从SP转向CP（Content Provider内容提供商）。
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