A公司是温州一家服装品牌运营商，主营时尚休闲服饰产品。这家公司设计了一套独特的制度，以求解决代理商从“团伙”向“团队”转变的问题，有一定借鉴意义。

　　A公司梳理了未来15年的发展规划，每五年为一个发展周期。第一个五年计划结束时，计划完成上市融资目标。第二个五年计划中，要利用融集资金收购渠道，变代理区域为直营区域。

　　为什么要变代理区域为直营区域呢？因为服装经营有其自身特点，如：品牌运营商按吊牌价5折给代理商提货，品牌运营商的毛利空间就是5折减去成本，如果成本为吊牌价的3.5折，品牌运营商的毛利仅为吊牌价的15%；而代理商如果开设直营店，平均销售价格为9折，则其毛利率为吊牌价40%；如果代理商加1折给加盟商提货，平均销售价格为9折，则代理商净赚吊牌价的10%，加盟商赚30%。也就是说，渠道经营是有较高的利润空间可赚的。

　　创造被收购的可行性

　　为让代理商同意被收购，A公司承诺当代理商达到5000万元销售额时，将与其共同成立公司，并为代理商做出了分享融资溢价收益的安排。

　　有了愿景这杆大旗，并不一定就能把代理商招至麾下；而收购代理商渠道是必要的，但也得代理商愿意，需要把可行性创造出来。

　　首先，给代理商“变换身份”的事业激励。A公司明确承诺，当代理商达到5000万元销售额时，A公司将与其共同成立公司。对这样的承诺，代理商是比较开心的。一是代理商借此完成了“从代理商向品牌运营商”的部分转型，这是他们最期待的；二是他们与品牌经营商可以共担风险了，有了更强大的资源支持，他们可以放心大胆的发展；三是，他们可以接触到系统的管理，并脱掉了代理商的外衣，家业也具有了可继承性。

　　其次，给代理商资本市场上的收益激励。A公司为代理商做出了分享融资溢价收益的安排。一是，资产重组上市时，可以将与代理商共同成立的公司组入上市公司，代理商直接获得上市融资溢价收益；二是，对于上市前未能重组进入上市公司的，A公司采取股权收购的方式，收购代理商持有的渠道公司的股权，让代理商间接享受投资溢价等等。

　　还要树立标杆

　　2006年7月1日，A公司进行了第一次资产重组，品牌运营商与杭州、沈阳、www.cye.com.cn成都、郑州四地的代理商完成了股权多元化的资产重组，四位代理商脱掉了“代理”的外衣，成为品牌运营商的一分子。

　　单纯的承诺是没有意义的，必须扎扎实实地做起来，才能得到越来越多的代理商支持，才能不断提升“团队”的凝聚力，“团队”的作用和价值才能越来越大。

　　2006年7月1日，A公司进行了第一次资产重组，品牌运营商与杭州、沈阳、成都、郑州四地的代理商完成了股权多元化的资产重组，四位代理商脱掉了“代理”的外衣，成为品牌运营商的一分子。同时，借此机会A公司完成了由“家族式企业”向“股权多元化企业”的转身，并且完成了全国的直营渠道布局，企业经营的触角从品牌运营伸向了终端渠道的经营，企业的盈利空间迅速打开。

　　这次的重组，对于把代理商从“团伙”打造成“团队”，具有标志性的作用，由于设计了更大的“共利平台”，更多的代理商将与企业持有共同的愿景，摆脱过去的痛苦和不安，全身心的投入到品牌发展中去。

　　创业网转载稿件，http://www.cye.com.cn