企业领导人有时候需要做出一些至关重要的决定，比如卖什么，如何卖。公司想要提供和推广怎样的产品和服务？应该注重哪些渠道？公司的目标客户是谁？
这些问题从来不缺乏答案。一家公司的企业战略、业务开发和营销团队会不断提出关于产品和服务的新概念，而直接与客户打交道的销售团队也能带来无穷无尽的新想法。
但是，大多数公司不可能，也不应该试图去满足每个人的所有需求。有时候，一次销售失败可能也是件好事。我们应该思考某些业务是否实际上并没有那么重要？是否有一些客户或产品已经不再与公司的能力相匹配，并妨碍公司把握更有前景的机遇呢？
通常情况下，企业高管求助于作业成本法（Activity-based Costing）来回答这个问题。该会计工具能使管理人员了解公司业务各个组成部分（如不同的产品线、客户群和渠道）的真实盈利能力。这种分析往往能揭示公司盈利显著失衡的业务。比如20%的客户或产品贡献了公司80%的利润；或者在考虑了所有间接成本之后，有一部分业务实际上是亏损的。这一系列情况并不罕见。
通常，我们自然而然地会得出一些结论：比如取消那些亏损或低利润业务，并将资源更有效地集中起来。但是，经理们会告诉你事情并没有那么简单，低利润产品对于满足高价值的大客户来说可能是必不可少的，而低价值客户也能分摊不少产品的成本。如果单独使用这种分析，你会受到束缚，从而无法对任何低利润的业务采取行动。
作业成本法是一个强大且有用的工具，然而单单基于这一工具而做出的决策却可能会影响到企业长远的成功。为了克服这种局限而发掘价值的真正驱动因素，许多企业领导人越来越多地将战略市场地位（SMP – Strategic Market Position）的概念应用于公司业务，并将其拓展应用于销售和市场的优先选择。
简而言之，SMP是战略细分市场的份额，能够指出公司在所处行业的竞争优势。对于公司具有强势SMP的产品或客户群，进一步提升其份额能够让公司利用到这些产品或客户群的战略地位优势，并常常能够创造更多的价值。相反，在公司SMP较弱的细分市场中寻求机遇则是一个艰巨的任务，往往难以取得丰硕成果。
为了说明这些观点并更好地理解SMP是如何起作用的，让我们来看一下C.H.冈瑟公司（C.H. Guenther & Son, Inc）的例子。
想认识全国各地的创业者、创业专家，快来加入“中国创业圈”
|
