化妆品业借男装品牌出海
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时间：2008-6-16 10:21:41 来源：中国经营报
作者：宋文明 我来说两句 |
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低投入 高让利
周俊找到该经销商，主动降低供货折扣，同时减少对区域的市场投入。调整后，公司对该区域市场的总投入仍基本持平，但经销商的利润空间有了提升，代理该产品的积极性也明显增强，产品在该区域的销售短时间内出现起色。
“厂商与经销商之间，有关产品折扣与费用分摊的争论永远存在，整个过程充满了智力与勇气的交锋。” 宝仕公司总经理周俊表示，作为一个定位于二、三线城市，并不为市场所熟知，且市场投入有限的护肤品牌，宝仕公司在经销商关系管理及维护方面，较欧莱雅、妮维雅等竞争对手，要付出多得多的努力。
由于市场知名度并不高，说服经销商代理该品牌本身就是个艰难的过程。周俊和他招商部同事所做的主要工作，就是让经销商了解该产品是一个差异化竞争的产品，品牌仍有很大的发展空间，最重要的是，给经销商的利润空间要远高于玉兰油、妮维雅等成熟品牌。
比方说，玉兰油给经销商的折扣通常在7折左右，扣除商场超市逾两成的返点，经销商通过销售单品所获取的利润非常有限，只有通过走量才能保证利润。因为利润过低，各地经销商代理宝洁等公司产品的积极性，远没有外界想象的那么高。
行业里戏称，宝洁等成熟品牌的代理商，实际上就是强势品牌的区域物流商。周俊补充解释，这些代理商实际上是具备一定市场拓展能力的物流商。面对强势品牌，经销商在经营上几乎没有任何自主性。
这就为二线品牌的进入提供了心理契机。很多经销商在当地市场的发展，已经遇到了饱和度瓶颈，他们大多希望在经营规模、经营手段成熟度、资源整合等方面寻求新的突破，而非过度依赖成熟品牌。通过培育一些有市场潜力的品牌，可以帮助他们尽早实现这一目标。
周俊回忆，其产品在南京市场的销售就说明了这一问题。当时，经过前期努力，他们已经与南京当地一个拥有众多卖场资源的强势经销商谈好了代理合作。但几个月的经营下来，宝仕在当地的销售状况并不理想，经销商对宝仕品牌的态度也逐渐趋冷。双方的合作一度陷入僵局。
此时，周俊对该经销商进行了重新“摸底”，发现该经销商之前已经代理了很多日化产品，加上宝仕的几十个单品，该经销商在员工工资支出、进场费用及管理成本上的追加投入并不大。于是，周俊又找到该经销商，主动降低供货折扣，同时减少对区域的市场投入。
调整后，公司对该区域市场的总投入仍基本持平，但经销商的利润空间有了提升，代理该产品的积极性也明显增强，产品在该区域的销售短时间内出现起色。周俊后来了解到，由于代理该公司产品的单品利润率最高，代理商特意向一线促销员打招呼，向顾客优先推荐该公司产品，并提高了促销员的单品销售提成。
几年下来，周俊总结认为，你的产品尽管是市场上一个相对弱势的品牌，但在经销商的选择上仍须慎重，一旦与某个区域经销商的合作失败，会对品牌在该区域造成难以修复的伤害。一些仍处发展期的经销商，会四处寻求中小品牌的合作，利用这些品牌的资金支持整合卖场资源，但这对品牌而言无疑风险过大。
因此，面对一些主动上门的经销商，周俊往往会先要求对方对自身定位和区域市场进行重新审视，看双方是否在发展目标上、理念上取得一致。公司也会对区域市场进行前期调查，看当地的消费能力、该经销商在当地的网络，能否满足产品推广的基本要求。
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企业自建渠道的几种方式
完全自建：企业凭借自己多年积累的实力，以全资的形式在各地建立垂直经销网络、连锁门店或商超。
区域自建：企业根据自己的战略需要，在部分市场区域或特殊渠道采取自营方式，比如厂家在一二级市场依靠超级终端的力量做市场，而在三四级市场则自行投资建设网络。
合作共建：有些企业则联合区域经销商，共同设立股份合作企业，共同分享市场利润。
联盟共建：这是一种较新的形态，是指行业中不同厂家甚至是不同行业当中的企业（如饮料与生鲜食品）结成投资联盟，共同建立连锁商超或便利店。
收购整合：为了更好地控制渠道终端，有的企业从资本层面上进行整合，对下游的商业流通企业进行收购。
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