去库存“竞赛”
2012年8月，当七匹狼交出了一份不错的中期财报时，即有分析师指出，其业绩能保持两位数的增长，“这得益于渠道管理的‘省代模式’，订货会提前锁定业绩。”分析者指出，这种模式使得在产品关系上，公司只与省代发生货品买卖的业务往来。对于七匹狼这样具备较高知名度的品牌而言，其各省代理商通常也有较强的经济实力，可与公司共担风险帮助其维持业绩的稳定。
但在经济下行周期内，这一过去运用得得心应手的模式是否还能持续？答案或许是否定的。
有业内人士指出，在现有的代理商模式下，有些滞留在渠道中的“隐性库存”并不计入服装企业的财报中。如果经销商手里存货过多，他们再次下订单就会很谨慎。品牌商与代理商的关系，也因此演变成上下游供应链互相博弈的多米诺骨牌游戏：市场需求不振，大量服装变成库存，最终影响到代理商的资金链，库存无法变成终端实际销售，服装企业就无法逐层回笼资金，也会影响到下一个周期代理商的提货能力，继而影响新品销售……
七匹狼早已意识到转型的必要性，开始了新一轮自我否定，“批发转零售”已经被确定为公司重大战略。从2011年起，即全面推进所有终端店面的升级换代。并在贵州、广西等地设立了子公司，在华东、华南、华北、华中、西南、西北等地区设立管理中心，加强渠道的扁平化。“七匹狼并不愿意成为一个最大的服装制造商，而要成为中国最大的服装零售商。要实现从服装生产商向渠道商品牌转型，必然要着力各种终端零售渠道的掌控。”周曾经对媒体这样表示。
七匹狼还为自己架好了另一条消化库存的重要渠道——电子商务，据阿里巴巴推测，2012年中国服装电子商务市场交易规模约为2950亿元，同比增长约44%，大大高于实体零售服装增长。为此，七匹狼选择与IBM合作，打造自己的网上商城，减少线下开工厂店的计划，将库存优先拿到线上进行销售。
为避免因售卖同品牌、同款式，造成线上经销商之间打价格战，在线上，七匹狼将最重要的7家专营店按照用户群做款式和品类的差异化区分，让它们各有侧重，并针对竞争对手的线上渠道，制定价格策略和销售指标。比如低于对手竞品的价格，而公司除提供正常采买折扣外，还设定了一个年底的单独奖励性返点。这些措施收到一定成效，2012年上半年，七匹狼电子商务共实现网络销售约0.76亿元，比上年同期增长137.50%。截至6月末，存货较上年下降了23.36%。
但对于七匹狼较小的经营压力，同行认为是因为七匹狼的基础较好，而非调整之功。“他们毕竟是当地的龙头企业。”
品牌瓶颈
在短缺经济时代，内陆市场相对闭塞，吸收了台湾、南洋等地先进的服装产品和管理理念后，晋商生产的服装在市场上非常走俏。晋江服装企业的老板们很多从开设家庭作坊、简单的模仿外版、外贸代工做起，直至创建自己的品牌。但是当短缺经济成为历史后，库存问题或许是中国服装企业必然会面临的问题。
翻看晋江服装企业的发展史，有诸多的共性：创品牌，通过明星代言、广告轰炸打出知名度；做渠道，从商场代销、市场批发模式转为采用代理制，它们纷纷快速拓建专卖店、跑马圈地；做产品，从发展强势单品起步，继而延伸至商品的系列化；在政府支持下，扎堆上市，希望通过上市解决家族企业的痼疾，解决企业治理的问题。晋商擅长广告营销，不惜血本。很多人记得利郎花重金请陈道明做代言的故事。利郎副总裁胡成初却对另一件事记忆犹新，2004年利郎的创始人王良星董事长提出要拿出1000万元借悉尼奥运会之势打广告，胡极力反对。“那时你的销售额才不过4000多万。”但令人意想不到的是，利郎的广告策略大获成功。
“模仿、跟风，是晋江人的优点，也是缺点。”利郎副总裁胡成初说。但模仿者终会遭遇天花板。晋江多数企业早年都是从二三线城市突围，避开了北京、上海这样的大城市。后期突破一线城市，许多当地企业遭遇了“滑铁卢”。“说到底还是品牌的影响力不够。”胡成初总结说。
一线城市是任何想做全国品牌的服装企业不可回避的市场，过去，很多企业会抄袭国外品牌，包括七匹狼、利郎、九牧王这些晋江男装的龙头企业，也都在模仿诸如POLO、阿玛尼等国际大牌。但是到了一线城市，“山寨精神”这一法宝不再灵光。徒弟真的遇到了师傅时，其内涵不够的软肋很快暴露。“国外大服装品牌背后都是有自己的文化内涵的。”胡成初说。
品牌内涵不够鲜明、强势，让晋江帮一旦走到更高水平的竞技场，就面临尴尬，“做服装的，都爱说引领消费者，但是晋江品牌现在有些尴尬，既不能引领，因为一线城市还是国外大品牌在引领潮流，也不能退步到简单的追随消费者的喜好变化，很难做。”
“晋江品牌的模仿能力很强，每个企业都在说我要像谁。在反应速度和对时尚的敏锐度都不够快时，又受限于成本压力，最终导致了晋江男装品牌的严重同质化。要走出目前的困境，首先商品本身要有精准清晰的定位。”担任多家公司顾问的吴玲伟对《中国企业家》说。她曾在九牧王工作。
晋江男装品牌最初的成功都借助了单一品类的成功，比如九牧王的西裤、七匹狼的夹克、柒牌的中华立领。但随着消费者消费习惯的变化，当他们的购买行为从选择单一服饰，到希望能在一个门店里完成全套服装的搭配后，晋江男装企业面临着从做品类，到做系列的转型。
对晋商而言，这是一个痛苦的战略抉择。在自身风格尚未确立时，放弃最初得以成功的支点，就可能会沦为“面目不清的某某”，但坚持聚焦品类，缺少丰富的货品，门店、专柜陈列做不起来，品牌提升也很难有质的突破。
但危机也给了晋江企业痛定思痛的机会，“这两年，是晋江服装企业寻找自己风格、定位的重要时刻。”周少雄说，“现在这个阶段，品牌已不能简单地与知名度划等号了。”而胡成初的观点更为直接，“品牌不是老板的品牌，而是属于消费者的，一个品牌是否成功，就看它是否有具备忠诚度的消费者。”
停止照搬，意味着晋江品牌需要消化吸收外部养分，再与自身融合，创造出自己品牌独有的风格。而明确品牌风格，通常有两种解决途径：通过品牌梳理过去的发展历程，确定一种风格；或者完全跟过去割断，重新创立一种风格。
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