工业品营销创新的灵性(一)
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时间：2005-7-15 23:43:15 来源：
作者： 我来说两句 |
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创新策略一：从发现客户的另类需求中制定策略
发现客户价值链条上的另类需求，帮助客户解决问题，赢得销售，其中的关键，是如何发现这种另类需求，同时抓住这种另类的需求。发现这种另类的需求，人和制度同等重要。
个案1 从客户需求中制定策略
郑友辉
洪磊王力是阳宏公司的总裁，最近正苦恼不已。阳宏公司是一家制造企业，主要业务是机加工。由于阳宏公司非常重视高薪聘请从国有企业退休的工程师、技术工人和投资高技术设备，其卓越的加工能力和技术能力在业内有口皆碑。但这样的小型制造厂在当地并不少。为了抢业务，大家都以低价格吸引客户。德高公司是阳宏最大的顾客，双方长期合作一直很愉快。但最近有数家竞争者以低价拉拢德高。昨天，德高的韩总打电话过来，希望价格能下降5％，其他客户也有类似的要求。
德高公司一直就在军用瞄准器产品上和军方合作。但遗憾的是，德高的核心技术集中在光学系统上，在产品的结构设计上存在较大不足。这方面技术的缺失一直影响着德高公司瞄准器的竞争力。德高的主要问题在于产品的结构设计上，而这方面正是阳宏的优势。阳宏决定帮助德高解决产品结构设计上的问题。
德高对这种合作方式很有积极性，和阳宏进行了很多技术上的交流，并带着阳宏的工程师拜访了军方的相关人员。一些王力一直不太明白的情况现在终于完整地浮出水面。德高瞄准器在光学相关技术的研发上没有问题，甚至很有独到之处。但在结构设计上，德高主要是仿造国外的产品。这样，在瞄准器和军方现有装备的一体化上就存在很大的问题。军方需要的是全面考虑武器整体设计，体现一体化的专门结构设计方案，但德高显得有点力不从心。
但阳宏则不同。由于其工程师在结构设计上有丰富经验，很容易理解军方相关技术人员的想法和要求，而且，可以就实施的难度进行评估，协助军方制定切实可行的技术要求。同时，阳宏的工程师还将这些理解传达给德高的技术人员，帮助他们在光学系统上和结构部分相适应。
在阳宏公司的内部交流会上，工程师们对军方的每项要求都进行了充分的讨论，得出的结论是结构设计不存在大的问题，而且，阳宏现有的设备和技术工人完全有能力把成品加工出来。王力很高兴，立即约德高的韩总晚上见面。
没等王力开口，韩总就直截了当地说：“近期军方会有一个瞄准器的招标。我想，把结构设计委托给你们阳宏来做。中标后，所有的结构件加工也由你们来完成。至于价格，就在以前价格的基础上再上调5％，你看如何?”这正是王力所期待的。
案例评析：长期以来，工业品企业认为的客户局限于为自己提供的商品和服务而支付货币的个人或组织，而这不过是企业的直接客户而已。但实际上不直接向自己支付货币而向自己客户支付货币的个人或组织也是企业的客户，他们是重要的间接顾客。
在日益重视价值链营销的今天，价值链上不同点的合作者在价值创造、传播的过程中存在着一种连锁效应。在各方都追求利益最大化的原则下，产生了派生需求和关联需求。除了最终产品的生产者外，其他供应商都应该关注他们客户的客户，直至最终的需求者。因为价值链中每个点上的参与者都既是供应者，也是用户，他们的采购行为都会受下端参与者采购行为的影响。并且，他们在利益和需求上存在着同源性，即最终产品产生的价值将在价值链上进行分配，对最终产品的需求也必定向上传导。
竞争对于挖直接客户并不可怕，就像德高公司在面临“挖角”时会向阳宏公司提示一样，由于有长期合作的了解和信任，直接客户中最有价值的长期客户通常在面对更为优惠的合作条件时都会权衡长期利益，并会尝试询问自己的长期供应商可否提供相同、接近的优惠或其他补偿。
但间接客户则不同了。由于和企业间缺乏直接的联系，他们不会和企业共进退，很容易被利益所吸引。要命的是，间接客户的离开很容易造成直接客户被架空。所以，企业要在间接客户上建立强有力的防线，就是把他们变成自己的客户。这其实对直接客户也是一种支持，更有利于双方保持长期的合作。
正如营销的推拉策略一样，“关注客户的客户”其实就是一种拉的策略，通过对间接客户的影响，让他们的影响力来加强对直接客户的影响力。进一步说，在这个拉的策略中也可细分为推拉两种，推就是和直接客户一起公关间接客户，如阳宏和德高的合作就提高了对军方的公关能力；拉就是跳过你的直接客户，直接拉动间接客户对产品的需求甚至依赖。
“关注客户的客户”也是一把双刃剑。首先，这一全新的市场策略要求企业在人员、流程、战略和技术上相互配合，任何一个因素的缺失都会造成最终的失败。阳宏由于原来人员具有新合作中所需要的素质，才没有进行大的变动，但结构设计工程师的地位明显提高了。同时，设计技术相对于加工技术得到了前所未有的重视。而阳宏的业务流程也发生了改变。最。显著的是沟通的工作量明显增多，而销售流程则更多地融入到技术合作中。至于战略上的改变是显而易见的：阳宏正从一个加工型企业向技术服务型企业转变。显然，这四方面因素的配合才能支持阳宏的长久成功。
其次，“关注客户的客户”，企业需要承担不菲的费用和开支，同时，也加大了企业进行成本和费用控制的难度。很简单，在深入了解下一层面的市场、笼络客户的客户等方面都会涉及到大量的费用支出，控制的复杂度也提高了。
最重要的是，向客户的客户的营销行为如果破坏了原有的利益结构，损害了直接客户的利益，会遭到直接客户的激烈反对。比如，阳宏公司和军方的合作在向更紧密方向发展的过程中，德高公司存在的威胁也会越来越大：阳宏对价值链控制力的增强，以及其和德高竞争者合作的潜在可能性。显然，阳宏公司需要保证德高对新合作关系的适当控制力，并取得新的利益。如果德高公司在瞄准器光学系统方面有独特的技术优势，或者与军方有某种特殊的利益关系，那么，这一控制力是可以保证其长期支持阳宏公司和军方的合作关系。但显然情况不是这样的。所以，德高公司必须有新的利益点，比如，在阳宏公司中拥有股份。
个案2 利乐：先成就别人，再成就自己
赵凤丽
世界500强之一的瑞典利乐赵风丽(Tetra Pak)公司，主要销售生产包装材料、饮料加工设备和灌装设备。作为全球最大的软包装供应商，它掌控着全球75％左右的软包装市场份额。自1985年利乐正式进入中国，它已经成为中国最大的软包装供应商。
利乐公司在中国发展的过程中，深感中国的硬环境很好，并且还在快速向更好的方向发生着改变，可中国的软环境相当差，特别是中国的企业在营销理念及市场运作、技术、管理方面的能力很差。
但利乐在中国的业务却越来越好。2002年，利乐总部批准在华约1亿欧元的投资，累计到2004年底，在中国的固定资产投资将达到2．14亿美金。从2000年起，利乐中国一直以20％以上的增长速度迅猛发展。在中国，利乐拥有无菌纸包装领域至少95％以上的市场占有率。
那么，作为产业链上游的供应商，利乐是如何在产业环境，特别是下游企业经营理念很差的环境下迅速发展业务的呢?
利乐公司在中国奉行的经营理念是：与客户共同成长。利乐深信，整个产业链各个厂家共同发展，才能带来整个产业的繁荣。作为产业链条中上游的供应商，只有下游发展了，自己才能获得更大的发展。
作为供应商，利乐井没有把自己的职责放在主要如何提高产品的质量、提高产品的竞争力、不断推出适应企业需要的产品、降低价格、完善对客户的售后服务等方面。利乐面对产业链下游“软件”环境差的状况，决定帮助客户成长发展。作为落实这一理念的实际行动，利乐在营销上与下游厂商结成战略合作伙伴关系，这种伙伴关系，利乐称为“关键客户管理系统(KAM)”模式。利乐“以客户为中心”，改变内部的组织结构，设置关键客户经理，使其组织在业务功能上形成以客户为导向的作业流程。
利乐的关键客户经理，以每一个业务为单元，整合、调度和协调利乐相关人员(管理、研发、技术、加工、营销等)与相应资源，按照规范的作业流程与方式，让其与对方每一个相对应的部门或个人直接接触，相互学习，相互交流，发现问题，解决问题，从而保证产品供给和
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