服务的准确性和及时性。同时，双方的接触也由“点”转换为“面”，既保证了服务的深度，更使彼此合作关系由个人转为团队，关系更加牢固和紧密(即便单个接触点上有所偏差，也不会影响全局)。这样镶嵌到客户中去服务，做到你中有我，我中有你，好像彼此真正成为一家人，形成了真正的伙伴。

这样，使得利乐在输出产品的同时，还更多地输出了企业文化、管理模式、运营理念、营销思想、市场运作方法，为合作伙伴培养人才。在对合作伙伴全面输入管理、研发、技术、加工、营销过程中，利用优势资源全方位整合客户存在的问题，改变了合作伙伴的软环境。在相互的市场努力下，实现共赢。

利乐的关键客户经理，全面融进合作伙伴的企业，会对合作伙伴的企业有全面了解。在帮助合作伙伴开拓市场的过程中，关键客户经理会调动自己企业的资源，快速帮助合作伙伴成长。如果利乐的资源不足以支持合作伙伴，利乐的关键客户经理，还会根据企业的实际情况，向企业推荐合适的咨询公司等智业机构。这些咨询公司有国际性咨询公司比如麦肯锡，也有本土的咨询公司。他还会根据企业的情况，为企业找到合适高层职业经理人。当然，利乐会承担一定的费用。

通过有效的关键客户管理与实施，使客户实现业务利润的增长，从而达到客户满意的目标。同时，利乐也获得客户的认可，获得更大的发展。

链接1：利乐帮助沈阳乳业利乐枕态奶的上市推广

上海一家叫做联纵智达的咨询公司2000年5月起向沈阳乳业有限责任公司提供营销服务，负责沈阳乳业“辉山”牌利乐枕液态奶的上市推广。下面是这家咨洵公司在服务过程中的感受。

当这家咨询公司到沈阳时，先期与他们洽淡业务的并不是沈阳乳业的负责人，而是专项负责沈阳乳业项目的利乐(中国)公司的关键客户经理周传毅。在访谈的足足6个多小时内，周传毅从牛奶营养成分的构成、对人体的好处、其生产加工工艺与流程、销售的主要渠道与环节，一直讲到世界发达国家牛奶消费现状、中国液态奶发展趋势，以及沈阳市液态奶市场实态和“辉山”奶在当地的实际处境等，思路清晰，数据详实，如叙家常，令这家咨询公司工作人员对这位关键客户经理印象很深刻。

辉山利乐枕要在6月初上市，留给这家咨询公司企划作业的时间不足一个月，时间十分紧迫。大量的市场调查、信息整理任务繁重，项目组成员白天要与相关人员进行深度访谈、走访经销商和终端，查看市场，晚上又要汇总信息，展开讨论，头脑激荡。而这个过程中，周传毅自觉成了“编内”成员，全程陪同，协助他们工作，同样一天睡两三个小时。就是最遭罪的事儿，这个关键客户经理也不落。为了了解鲜奶的整个物流过程，项目组成员从晚上8点开始，对液态奶的整个生产流程进行全程跟踪，一跟就是一整宿，有时遇到一幢楼只有7楼才有一个定奶户，而周传毅也换一身运动服，拿着个数码相机，全程陪同，毫无怨言。

在其后一个多月，该咨询公司项目组成员每次抵达沈阳，周传毅都提前赶到，参加讨论、协助制定方案，其投入程度不逊于沈阳乳业和项目组成员。并且，平时周传毅与沈阳乳业的领导交谈，很少提及设备、包材和款项的话题，谈论的多是市场营销、企业管理、队伍建设、发展战略等内容。

这家咨询公司帮助沈阳乳业进行新晶推广，是利乐方面提出的，利乐公司还掏了一半费用，而且沈阳乳业的学生奶设备也是利乐白送的，连“辉山学生奶项目”的负责人，也是利乐出高薪从瑞典聘请的……

在随后的两年，这家咨询公司与沈阳乳业接连不断地合作了七八个项目，每次合作利乐公司都全程介入，并主动承担一定费用。

这个项目结束后，辉山利乐枕鲜奶日销量已超过50吨，液体奶在沈阳的市场占有率保持在80％以上，2001年销售额达到3．6亿元。而利乐公司的包材销量也在大幅攀升，甚至有几次到了断货的程度。

链接2：帮助伊利成长为中国最大的乳品企业

伊利，利乐在中国的关键客户，最初只是内蒙古一家小型乳品厂，主要服务于呼和浩特周边地区。这家公司一直希望将质优价廉的本地乳晶送往全国，特别是经济发达、乳品消费市场发展迅速的华南和华东地区，但是苦于没有一家适合长途运输的中国包装供应商。

在利乐的帮助下，伊利的奶产品从呼和浩特运出，并保存完好，在全国迅速打开局面。短短几年，伊利从区域性的企业成长为全国性的企业，成长为中国最大的乳晶企业。自1997年伊利向利乐购买第一台灌装机，截至2002年底，利乐已经为伊利提供了61条生产线。

在迅速发展的过程中，伊利最大的感受是和这家供应商结成了战略合作伙伴关系，伊利获得这家跨国公司提供的大量帮助，从原材料改进，再到经营管理思想的输入，利乐为伊利培养了大批的经营人员，极大地改善了伊利的整体实力。

而伊利获得大发展的同时，利乐也从这家伙伴处获得了大量的好处。仅2001年，伊利就生产了采用利乐包装的约20万吨超高温处理奶。上市公司伊利股份在其公告中公布销售总成本中有40％是包装。可以看到利乐从中获得的巨大利润。

个案3 做客户的“托管人”，掌握客户的采购权

金焕民

河南广安饲料公司刚组建时，发现向养猪厂推销饲料极其困难。每家饲料厂都有稳定的供货商，厂商之间早已建立了千丝万缕的联系。而且养猪厂普遍担心，如果突然换饲料，猪可能有很长一段时间的适应期。因此，说服养猪厂试用饲料就是一项困难的推销工作。

广安公司业务员在推销中发现，养猪已经逐步成为高技术性、高专业化的工作，但养猪厂大多数由农民投资建立，农民的知识已经不适应现代养殖要求。业务员在推销饲料过程中，有些养猪厂遇到技术问题，要求业务员提供技术指导。如果业务员能够解决养猪厂的技术难题，饲料的推销工作就很容易做了。

广安公司受此启发，决定不以饲料本身作为推销的卖点，而以帮助解决养殖厂的技术难题作为卖点。于是，公司减少传统业务员的数量，招聘有管理能力的技术人员，并派驻到养殖厂做技术副厂长。

案例评析：推销产品时，如果只在产品本身上寻求竞争优势，空间是有限的，而且追求竞争优势的代价是巨大的。如果把视觉扩展到客户的相关需求，就会发现空间是无限的，而且可以向客户输出自己早已具备的竞争优势，代价很小。

广安公司首先输出人才——技术副厂长，解决了客户最迫切的需求；然后销售产品，产品的采购权早已通过输出人才掌握在自己手中。

个案４　帮助客户开发新产品

李守良

台湾某博土领衔的一家小型食品添加剂公司到大陆开发市场，他们首先找到国内一家食品行业的龙头企业的供应部，专业人员的一番讲解，把供应部的采购员们越说越糊涂。采

购员们为了打发他们，就对他们说：你们去找我们的技术中心，如果他们认可你们的产品，再来找我们。

推销员于是去找技术中心主任，哪知技术中心主任正在火头上，未听完就把推销员往外赶。推销员在与技术中心其他人员聊天中了解到，公司老板给技术中心下达的新产品开发任务很重，主任正为不知如何完成任务而发愁。

推销员第二次找到技术中心主任时，没有直接向他们推销添加剂，而是技术中心主任最需要的新产品，而这些新产品都是利用台湾公司的食品添加剂研制的。原来，这家台湾公司利用他们的技术优势和信息优势，从全世界搜集新产品信息，轻而易举就解决了大陆公司极需解决的新产品开发问题。技术中心主任喜出望外，添加剂自然用台湾公司的了。

后来，台湾公司专门成立了一个食品添加剂后续产品开发机构。现在，这家台湾公司已经成为相当规模的食品添加剂企业了。

案例评析：推销产品，实质是推销产品的价值。一枝毛笔，其价值是有限的，但如果用它画一幅画，其价值就是无限的。工业品，本身不是用于最终消费，而是用作再加工的原料和设备。推销工业品时，如果能够向客户展示用工业品再加工的产品，工业品的价值就可能得到提升。因此，工业品的销售，不应该仅仅局限于工业品本身，可以向后延伸到工业品的再加工产品。

完整的产品概念，已经不再局限于产品本身，已经包涵着产品的增值服务。产品本身的竞争可能有极限，而增值服务的竞争却无极限。在什么领域提供增值服务?应该在客户最需要的领域。如由于国内企业对外交流较少，新产品开发就是国内企业软肋之一。向客户提供新产品方案就是国内客户最需要的增值服务。