《国际金融时报》最近称：亚洲高管严重缺少，尤其是中国。明基李火昆耀也曾慨叹：如果明基有更多高管储备而不仅仅是十人，对西门子的并购可以非常成功。

　　那么，新时代所需要的高管究竟应该具备什么样的才识，他（她）必须做哪些事呢？在全球华人界被公认为跨国公司优秀CEO之一的中国多普达通讯有限公司首席执行官兼总裁李绍唐日前在天翼图书第十一届管理论坛上给出了他的解答，来自280多家企业的350多位高管一起聆听探讨，寻找快速成长的路径。

　　“五力”并行引爆企业活力

　　李绍唐毕业于台湾省淡江大学国贸系。在IBM台湾地区分公司服务17年半，连续10次获得IBM百分俱乐部奖，此记录至今无人打破。2000年5月担任Oracle甲骨文台湾地区分公司总经理，获Oracle亚太最杰出表现奖，后担任北京甲骨文软件系统有限公司华东暨华西区董事总经理，现在则加盟了多普达公司。

　　没有什么家庭背景、留洋经历的李绍唐是靠着“心诚业勤”而一步步走到今天的，他的演讲风格亦同样实在而有逻辑。

　　“CEO要做的第一件事是要有愿景、目标、策略”，李绍唐说。许多大公司都有自己的愿景，比如GE的愿景是“梦想启动未来”，汇丰银行是“世界性的本地银行”。李绍唐推介了一种比较理想的企业愿景制定方法：把员工每十个人分为一组，讨论出一个愿景，然后再从这些愿景中层层筛选概括出最后统一的一个愿景。“这是一种‘引爆式管理’，相比CEO说了算的‘特权式管理’，这种方法更能‘引爆’员工的主动性、积极性，更有利于愿景的实现”， 李绍唐说。

　　根据李绍唐的经验，一个愿景之下，一般可订立三个目标，每个目标下可订立五到七个策略，每个策略下又可制定十五到二十个行动计划。他强调，目标要用数字来表述，一定要非常清晰。

　　接着，李绍唐指出，CEO要“五力”并行。所谓“五力”，指的是学习力、生命力、执行力、成长力、竞争力。世界在不断变化，不及时吸收知识，CEO就无法领导企业前进。为了提高学习力，李绍唐自己的做法是每月必读一本新书，并且读完后和部下分享学习心得，并买书赠送部下。

　　对于“生命力”， 李绍唐把它理解为人的意志表现：“做企业很辛苦，尤其是在初创时期，就非常考验高官的生存意志。”而所谓“执行力”， 李绍唐的解释是：让知识变经验，经验变行动。“有了前面这些‘力’，你就会有‘竞争力’，有了‘竞争力’就有了‘成长力’。” 李绍唐认为“五力”是环环相扣的。

　　把操守标准纳入商业流程

　　人是企业的关键要素。李绍唐强调：要找对人，更要放对位置。

　　对于人才，首先要“适才适所”， 不仅要看其能力如何，还要看品德及操守。李绍唐非常强调“要果断处理不适任问题”，淘汰那些既没有发展潜力又没有良好表现的人。他经常会和员工面谈，“尤其是高级管理人员，一定要多问问其他人，了解他的口碑。”此外，CEO还要定期训练接班人，李绍唐就经常会给所有主管排顺序，“最好每6个月就检视一次，训练他们。”

　　随着形势的变化，CEO也将不时地变革管理。比如企业被并购后，员工往往会经历一个拒绝、抗拒，再到探索、接受的过程，企业的生产力会产生波动。这时候，就需要CEO有所作为，尽量缩短这个过程。李绍唐认为，在员工拒绝、抗拒的阶段，CEO应该不断地进行沟通工作，向大家说清楚为什么要并购，要给员工愿景。在从抗拒到探索的阶段，CEO要帮助每一位员工分析他适合什么工作，确定每个员工的角色，订立关键绩效指标（KPI） ，并加强监督和考核。在从探索到接受的阶段，CEO还是要以身作则，沟通再沟通，还可多向员工讲述成功的并购案例。

　　充分了解且掌控公司运营状况也是CEO的要务。李绍唐认为，CEO必须知道现金流量、资产报酬率（ROA）、投资报酬率（ROI）、股东权益报酬率（（ROE）、成长率、顾客满意度，看日报、周报、月报、季报和年报。

　　在公司治理上，李绍唐总结的原则一是负责，即要做负责的领导人，要亲自制定关键绩效指标KPI，并把操守标准纳入商业流程。美国甲骨文公司要求CEO上任时宣誓，表明自己过去没有欺骗性的行为。为了防止弄虚作假，向公众提供更真实的业绩报告，甲骨文还要求业务员必须看到产品销售到最终用户的合约，而不能只统计产品销售到代理商那里的业绩。

　　第二个原则是表里如一，CEO在台上讲的和在台下做的必须一致。第三个原则是严格遵守各国财务及法律的规定。第四个原则是要有前瞻性的眼光，及时了解政府意图、政策方向。第五是要使得财务、法务、业务、人事相互制衡，财务部有权对投资风险进行警示，人事部门也应该对CEO的人事安排有投票权。第六个原则是稽核人员应直接对董事会报告。第七个原则是制定严格的管理流程来防止弊端，“管钱的不能给权，管权的不能给钱”，李绍唐说。最后一条原则是提供最优化的组织。

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