第一次见面，张钢给卢文兵留下的印象就是，很爱学习，听的进去意见。

　　这一年入完股之后，2002年到卢文兵2004年加入小肥羊之前，张钢与卢文兵的接触，仍然仅仅于每年一次的董事会。

　　直到2004年张钢向卢文兵下了“最后通牒”，卢文兵认识到这个人是值得合作的人，这个公司“是有机会的”。于是这年秋天，国庆节刚过，卢文兵正式走进了包头的小肥羊大厦，担任常务副总裁一职。

　　常务副总裁掌管公司上上下下大小各种事务，仅仅凭借之前为数不多的几次见面，张钢为何就敢让他承担如此重任？

　　牧羊者张钢采取的是一种放任的态度，包括他之后与别人的合作过程中。他的合作者们分析他说，这个人最大的特点就是信任别人。他不首先把一个人设计成坏人，任何人做他的部下，他都先把你看成一个好人去看待———信任而不是去防范。当然用过的人也有不好的，也有失误，但是如果绝大部分是好的，那么他就成功了。

　　卢文兵上岗，张钢就放手让他去干。包括卢上任之后，不久就换掉了90％以上部门负责人，这也没有引起张钢的猜疑和审慎。

　　卢文兵自己深感这种信任，其他的公司高层和同事，也能感到张钢的这种“放任”管理和对大伙的信任。连在包头的员工都说，一年到头也看不到几次大老板，有时候开会，他也仅仅就是坐一坐，听个开头就走了。

　　大家都赚钱才是真赚钱

　　张钢的“改革开放”，更体现在他愿意吸收别人来入股，而不是对别人牢牢有所防备。

　　从创始之初，张钢和另外一个创始人陈洪凯两个人拥有100％的股份，但是随着公司在发展，更多的股东进入，使得两个人的股份降到40％，到最后上市，两人仅剩余20％多。

　　在分权上张钢不吝惜，在利益上，张钢也能做到有钱大家赚。这种利益分享，使得每一个进入公司的人才，张钢都愿意与新人才分享股份。

　　张钢的这种分享利益的合作方式，也是小肥羊壮大的路径。初走出内蒙古的小肥羊到一片新市场中，张钢会选择多股合作的形式，小肥羊占一定的股份，当时选出的代理占一定股份，再加上其他的合作伙伴。股东的积极性和打工者的积极性不能相提并论，因此这种利润分配的方式，使得各方都尽心尽力。

　　盘子大了、市值大了，份额尽管小了，但是在众人的努力之下，各方都有钱赚，张钢应得的部分也大了。张钢深谙这个道理，通过散财而笼络人才。

　　用人以充分的信任，加上不吝惜手中的利益，加上天生的经商悟性，成就了今天的张钢。

　　从当年“下海”之初，为节约钱而睡过火车椅下，为拉贷款和银行喝酒喝到晚上需要吃速效救心丸，到现在的成功上市，走上一个新起点，张钢自己更明白这个过程中，众人拾柴火烟高的道理。

　　2006年，小肥羊引入来自英国的风投3I和普凯基金，给公司注入新能量，成为后来上市的主要动力之一。当时的全球3I亚洲区联席主管、董事总经理彭德恩，就很欣赏张钢的这种做法，“我们选择小肥羊作为业务伙伴有很多原因，其中包括其成功的业务模式和中国餐饮市场的快速增长。但是我个人最为钦佩的是小肥羊董事长张钢的为人和他建立起来的管理团队，他很乐于和他的团队分享。”