不过，上文中提到的博思智奇前员工否认这种“信赖”是造成问题的根源。对方认为，很多公关公司特别是媒体记者一手创立的公司，早年都是靠一两个客户经营起家的。即使是一些外资公司刚进入中国时，也是靠从海外带来的几个主要客户来维持业务，所以这种客户与公关公司的服务绑定关系“很正常”，毕竟，“服务得越久，彼此越了解，为什么要换呢?”

　　这种绑定是否意味着可以迁就客户的不正当要求、失去职业底线的容忍，则是另一个问题。尽管受访的本土公关公司普遍不觉得公司大客户比自己处于强势地位。但由于盈利模式与业务能力的双重制约，使得本土公关公司面对客户的需求时，处于买方市场中。

　　对于公关公司的业务类型，本刊综合受访者的概括，大致可以分为“战略”和“执行”两大类别。

　　“战略”业务主要包括公司品牌的定位与管理，包括帮助企业制定长期的品牌宣传策略;“执行”业务包括品牌策略的具体执行，比如各种线上、线下的活动，也包括具体某一产品的市场营销和推广，以及企业新闻发布与媒体沟通等。通常做战略咨询的公关公司，是像金牌律师一样，按小时收取咨询费;或者与客户签订长期合作协议，按月收取服务费。而多数本土公关公司，主要集中在“执行”业务层面来获取利润。例如，公关公司组织一场新闻发布会或者是产品推广活动，客户按照实际的发稿数量来计算报酬;如果是网络营销—其中不乏满足客户利用网络恶意攻击竞争对手的需求，则根据发帖数量来计酬。

　　业内人士指出，博思智奇的盈利方式，有点像医生开药。“医生看病本身不值钱，开了药才能多收钱，所以医生只能多开药。”根据他们的估算，博思智奇报价的五分之一的发帖量已经足以淹死伊利，为何还要请网络水军在网上发那么多帖?—为了赚钱。

　　曾有业内人士将“战略”和“执行”比喻成大脑和手的关系，事实上两者缺一不可。但不是每家公关公司都有能力当别人的“大脑”。

　　从企业层面出发，也倾向于根据不同层次的公关需求，将业务分解外包给不同类型的公关公司。聘请实力雄厚的大公关公司负责企业形象与品牌的长期宣传，彼此有长期合作协议。而在遇到突发事件或具体业务时，再邀请更多的公关公司参与。

　　例如，自2008年起，曾经服务过辉瑞收购惠氏、英博收购AB的博然思维就是国美电器的长期顾问公司，但是在国美管理层与黄光裕矛盾激化之后，2010年8月国美又邀请了曾经成功处理过创维黄宏生危机公关的隆文文化传播有限公司参与其中—该公司本身是王老吉背后加多宝公司的常年顾问。根据分工，隆文负责与国内舆论正面沟通。隆文公关为国美定下了“还原事实，确立标准”的八字方针，避免了与对方雇佣的网络水军陷入更深的、无意义的口水战。

　　对于一些自身有着强大公关团队和品牌控制能力的公司来说，他们外包出去的公关业务往往只是具体的营销活动，因为人手不够的原因才找公关公司帮忙;一些核心工作(包括品牌管理、领导人专访、重要新闻发布等)仍旧由公司的公关部完成。可口可乐、百事可乐、沃尔玛、国内的苏宁电器等都在此列。这些公司觉得，自己的员工更加了解企业的情况，对于自身品牌理解更为深入，也更容易掌控工作的进程和效果。

　　圈内的一个故事是：一家国内一流的公关公司去某国内零售领军企业“打标”(谈业务)，提到自己当年最成功的一次活动是有效发稿100余篇。不料对方的公关负责人一笑，说道，我们自己搞一次活动，媒体有效发稿的最高纪录是600篇。

　　所有谋求长久发展的本土公关公司都希望摆脱这种“干粗活”的窘境。隆文总经理夏春喜认为，公关公司的发展可以分为三个阶段：早年的公关公司都是资源整合型，最主要的资源是媒体，这样的公司是没有长久竞争力的;第二阶段开始出现在管理上有规范体系的公司，同时提供的产品多元化，可以针对不同行业客户的不同需求，提供标准化的服务;第三阶段则是公关公司的资本化运作。他认为，“目前90%的本土公司还停留在第一和第二阶段。”

　　“在整个大的公关行业关系链中，所有的参与者，都要负一定责任。有怎样的商业伦理，怎样的社会环境，怎样法律法规上的空缺，怎样的监管失职，都是导致这种恶性事件发生的因素。”陈向阳说。某种角度看，蒙牛和伊利的“休战”，也不过是暂时掩盖了商业体系中的“有毒资产”。

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