模式转型

“2001年以前，我们是靠自身滚动发展，用积累下来的利润去购买酒店，以每年新建3~4家的速度发展。但原来的商业模式对资金占用太多，每年兴建一两家酒店就需要10多亿资金。从2005年开始，我们借鉴外资酒店的经营模式，尝试做输出管理，每年至少委托管理物业3~4家，再加上自建项目，就能保证我们一年有5家以上酒店开业。”张冠明说。

“输出管理其实是输出品牌价值。这对开元是一个挑战。比如一个物业价值3亿元，业主觉得交给开元会有风险，如果请喜来登管理，基本上不会亏钱、坏牌子。”同程旅行网创始人兼CTO王专说。

那么，开元的品牌价值如何呢？一个重要的衡量标准是，开元能不能有稳定的客源？很多业主接受喜来登、希尔顿是因为它们掌握稳定丰富的客源，这些酒店有30%~50%，甚至更多比例是忠实客户。他们由此能够掌握客人的偏好和消费目的，但客源需要长期积累。比如，万豪集团的一个客人到北京，万豪会知道是给客人一个万丽品牌、万豪品牌，还是丽姿·卡尔顿，这几个酒店都同属万豪旗下，每一个品牌酒店里不同的产品设计。只有掌握的客人数量达到一定程度后，才能保证60%~70%甚至更高的入住率。

“我们现在越来越感觉掌握二、三线城市客源的重要，这些地区外资酒店还没有进来，市场还有空隙。”张冠明说。但情况并不乐观，近几年，国际品牌在国内跑马圈地，一线城市的高端酒店接近饱和，万豪、索菲特、喜来登等已经进入了二、三线城市。

此外，为了弥补房价偏低和房客数量少的问题，开元还着重经营了酒店餐饮。国际品牌酒店的餐饮通常占到营收的20%以下，而开元会占到50%左右。开元酒店的菜品以高端粤菜为主，不同城市再加上当地特色。据说，万豪曾经找到开元提出合作，客房万豪做，餐饮开元做。陈妙林表示可以合作，但合开的酒店要挂开元品牌。万豪不同意，双方没谈成。

“客房的毛利润很高，有90%多，但餐饮毛利很低。一般就是微利，稍微做不好就是亏损，”张冠明说，“但酒店会议和婚宴接待这块有无法撼动的地位。在二、三线城市，酒店餐饮替代了社会高端餐饮。”

2010年，开元签了12个托管合同，计划未来以每年签5~6个的速度发展。相比国外品牌10%左右的费用提成，开元的托管费用在5%以下。

除了向托管模式转型，开元面临的挑战还有不少。例如，品牌战略，国际酒店集团往往有多个子品牌，喜达屋集团旗下有喜来登、福朋喜来登、威斯汀、艾美等。这些子品牌各自有清晰的定位，分别针对不同客户群体。开元旗下有四星和五星两种酒店，名字相差无几，不太容易区分。据了解，开元还准备推出一家三星级酒店，很可能会叫做“开元商务酒店”，而这种策略很可能会让品牌远离高端、高档定位。

2010年，陈妙林辞去了集团总裁职务，请到金陵酒店管理公司总裁侯峰出任开元酒店集团副总经理。侯峰曾在希尔顿酒店多个部门任职。陈妙林希望结束个人痕迹过于明显的时代，让更多优秀的人才在开元展示自己。陈妙林为自己寻找新方向，他计划和萧山另外两家企业联合投资60亿元，在海南兴建“三个度假酒店和两个高尔夫球场以及一部分旅游房产”。

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