淘宝和百度都是靠竞价排名来赚钱，不同的是，百度索引整个互联网，淘宝则吸引商家到自己的地盘上贡献内容，然后只索引这些自有信息。这就意味着，只要淘宝上商家的自有信息越多，用户绕开百度而直接用淘宝的概率就越大。在电子商务如日中天的背景下，这部分流量的流失将是百度不得不解决的难题。铺大饼似地引入多元化业务，似可从一定程度上减少业务单一的风险。

另外，只要身处互联网领域，无论怎样都绕不开马化腾的那只“凶猛企鹅”。从搜索引擎的发展前景看，腾讯的搜搜前景更好。拥有多元化的搜搜，可借助腾讯网、QQ即时通讯、TT浏览器等多种入口，增加搜索的便利性和即时性，且搜搜借助强大的QQ软件用户资源很容易在用户中传播，树立口碑。本=文=来=源=于=创=业=网 c=y=e.c=o=m.c=n版=权=所=有

当然，百度并不会坐以待毙，但百度“思变”的结果也是指向平台战略。这正如李彦宏在上一季度的财报公布后发布声明表示的那样：“百度将继续引领中国搜索引擎市场，将更深入地整合搜索和包括电子商务、社交网络等在内的网上互动产品。”事实上，百度在转型，是市场规则使然，更是互联网技术变革逼迫所致。所以，李彦宏在技术上不能跳出云计算的窠臼——框计算，不过是采用了云计算技术的搜索法则。

压力转化为动力 本 文 来 源 于 创 业 网 c y e . c o m . c n版}权}所}有

在2008年到2010年的三年间，中国每年新增网民的数量为7000万-8000万，大大高于以往10年每年增加几百万至两三千万的水平。于是，业内有观点认为，在网民规模急剧扩张的背景下，一个具备先发优势、认真经营的公司，如果在一年内用户数量没有增加50%，收入没有增长30%的话，它的市场份额很有可能下降。

按照这样的定义，大型网络公司一般只有三年的舒服日子可过。这就意味着，在这期间，主要依赖用户规模的扩大就可以使一个运营良好的公司保持相当的收入增长。过了这三年，中国网民的增长规模会大幅减少，变成以每年新增2000万-3000万的幅度增长。届时，腾讯、百度、盛大和阿里巴巴等大型互联网公司的增长可能撞到天花板。

以此推论，三年后，大部分网络公司的业绩增长模式需要有一个根本性的转变，从主要依赖用户量的高速成长转变为依靠其他的推动力。而一个像样的新推动力的形成至少要花费三年的努力，大型互联网公司即使是现在开始考虑都可能为时已晚了。换言之，它们的行动必须在三年前开始。

于是，一个值得讨论的方向是所谓的全服务模式，即一个公司经营所有业内成熟的或正在成熟的网络服务——也就是平台化，以此增强业内竞争力，提高每个用户的贡献值。本 文 来 源 于 创 业 网 c y e . c o m . c n版}权}所}有

现在，业内公认的商业模式有主要依托资讯服务的品牌广告，依托搜索服务的主题广告，网络游戏和电子商务，另外几个正当红但商业模式还在探索之中的包括手机服务，视频服务和SNS服务。全服务的门槛很高，资本、人才、管理和风险都不是一般公司所能承受。

互联网资深评论人士谢文认为，现在看来，有资格讨论全服务模式的公司只有5家——腾讯、百度、新浪、搜狐和网易。而就目前的动向来看，只有腾讯和百度进入了真正的实战摸索阶段。

在互联网历史上，曾经或正在尝试全服务模式的国外大型网站只有雅虎和谷歌两家。雅虎试图在原有资讯平台上嫁接整合其他服务，例如电子商务、搜索、视频和娱乐，而且一切服务都由自己或商业伙伴提供。经过10年的努力，雅虎模式以失败告终，原因在于过多服务的堆砌使得平台结构变得异常复杂，使用效率急剧降低。

谷歌则在搜索核心业务的大旗下开始了全业务的长征。它采取的是多平台战略，相当多的服务另取域名，独立运营，例如视频业务YouTube、地图服务GoogleEarth和博客等，同时还进军传统IT业领域，如手机操作系统和在线办公系统。

谢文认为，腾讯主要是沿着雅虎模式前进，虽然背后的道理不一样，主要是基于由于老大地位和业绩骄人而过于保守，追求现实收益而不敢大胆创新的判断。在谢文看来，百度主要模仿谷歌的做法，走多平台而不是平台整合的道路，而且新领域不是高端创新而是追逐眼前热点，例如视频、电子商务之类。本 文 来 源 于 创 业 网 c y e . c o m . c n版}权}所}有

相对于新一代以Facebook为代表的全业务平台（俗称Web2.0），雅虎模式和谷歌模式可能已经过时，而以用户及其关系为核心的单平台，全开放，平台与应用分离和智能化的新模式，才是未来全服务最有可能成功的方向。但是，Facebook是没有历史包袱的崭新尝试，而腾讯和百度这样的大公司却有难以摆脱的历史包袱和现实的业绩要求。本=文=来=源=于=创=业=网 c=y=e.c=o=m.c=n版=权=所=有

三年换届的压力给了巨头们以紧迫感，因为一不小心就会被淘汰替代，从互联网业的大佬沦为小兵。这也许就是陈天桥、马云、李彦宏和马化腾等互联网大佬们孜孜不倦地进行平台改革的原始动力。
第三章 尺有所短 寸有所长本=文=来=源=于=创=业=网 c=y=e.c=o=m.c=n版=权=所=有

作为多元平台化的鼻祖，迪士尼拥有世界上独一无二的娱乐产业帝国，其成功经验令人艳羡。

1923年成立的迪士尼直到1955年才在洛杉矶开设了第一家主题公园，随后通过出售并购，最终实现了囊括影视娱乐、媒体网络、主题公园、消费产品和互动媒体的五大产品。本 文 来 源 于 创 业 网 c y e . c o m . c n版}权}所}有

无疑，企业做大后走平台化之路是正确的，但平台化之路未必好走。除了马云和周鸿祎，马化腾、陈天桥和李彦宏都已有了舔舐伤口的痛苦经历。

腾讯、盛大、阿里巴巴和百度，它们最大的共性是都具有超高人气。但庞大的流量和人气并不是决定互联网竞争胜负的唯一因素。

梅须逊雪三分白，雪却输梅一段香。这生动地诠释了“尺有所短，寸有所长”的哲理。一个人不清楚自己的长短优劣，他终将在职场撞上南墙。一家公司不清楚自己的长短优劣，它也终将在发展中吃尽苦头。

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