依言而行

卡普兰教授讲述了另一个故事。一家快速成长的工业品企业CEO正在努力实现一个关键优先事项，即对客户的整体经营战略，以及客户的每一项制造工艺流程形成更加深入的了解。这就意味着该企业必须提升其销售队伍的业务知识水平，为他们提供更多的技术支持，让他们成为兼产品和技术顾问的复合型人才。

然而，这家企业的员工对领导者致力推行这一举措的承诺深表怀疑。虽然该CEO对这项战略的重要性发表了多次讲话，但员工对他的怀疑态度丝毫没有改变。在卡普兰教授的建议下，他对时间的使用情况跟踪记录了一周，非常惊讶地发现，自己的时间竟如此多地花在了行政事务，以及一条在创业初期是其核心资产、现在却严重赔钱的生产线的经营管理上。

这表明该CEO是一个受情感而非商业规则驱动的感性人。经过反思后，他开始认识到自己需要以领导者和行为榜样的身份来严格规诫和约束自己。于是立即将很多属于第2列和第3列的行政管理工作委派给他人。他托付一名值得信赖的副手去思考如何处置祖传业务的问题，甚至可以选择关闭。自己增加了大量时间用于与重要客户进行交谈和沟通。这些改变让他在员工面前树立了一个既强大有效，又非常令人鼓舞的榜样。

实施这些改变后，该CEO发现公司在了解客户方面有了很大改善。他的时间管理方式给年轻的销售人员带来了很多启发，也有利于推动他们实施新的客户管理方案。

企业领导者还可以采取进一步的行动，指导每一位高级管理人员做时间分配练习，确保他们都能够实现自有时间与主要优先事项之间的完美匹配。

时间分配应当动态化

卡普兰教授最后提到，由于环境变化，人们常常会陷入困境或碰到新的机会。在过去的几十年里，我们就亲眼目睹了航空公司、制药企业、金融服务公司、保险公司、汽车制造商以及众多的其他行业被迫应对监管环境的根本性改变、全球竞争对手的涌现以及消费者偏好的改变等等。在这些情况下，高层领导团队往往会被迫调整公司愿景，重新确定优先事项以及调整自己的时间支配方式。总之，这就是商界：要么调整，要么最终走向失败。作为企业领导者，如果要想生存和繁荣发展，就必须对自己的时间支配方式进行重新评估并适时改变。

此处，卡普兰教授还提醒，时间的分配应当连续进行。定期自问一下是否做到这一点是非常重要的。正如你在一定的时间间隔后会回过头来审查某项重大的投资决策一样，你也需要定期冷静地对自己的时间支配方式进行审查。

后续步骤建议

1.跟踪记录你的时间支配情况两周，并将结果分解成几个大类。

2.对比这些分解细目与你的三到五项关键优先事项的匹配与否程度，分别列出匹配和不匹配事项。对于不匹配事项，写下其中那些时间分配情况属于第2列和第3列、能够由他人执行或根本不应执行的事项。

3.制定一个处理不匹配事项的行动计划。例如，承诺将那些能够由他人轻易完成的工作任务委托出去。对于某些并不适应于关键优先事项的时间请求，提前下决心说不。

4.在几个月之后，重复上述三个步骤。评估一下你是否很好地将时间用在关键的优先事项上。

5.鼓励你的下属也来采用和实施同样的步骤。

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