执行如此重要，为什么长久以来却一直为人们所忽视呢？

拉姆·查兰表示，执行的核心在于三个流程：人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。虽然所有的企业都在以某种特有的方式利用这三个流程，但在大多数情况下，他们都无法将这些流程紧密结合起来。

“更重要的是，企业的领导者和领导者团队必须亲自参与到这三个流程中，而不只是战略规划人员、人力资源经理或财务人员。”很多领导者认为，作为企业的最高领导者，他不应该屈尊去从事那些具体的工作，只需站在一旁进行战略性思考，用愿景目标来激励自己的员工，而把那些无聊的具体工作交给手下的经理们。

“这种思考问题的方法是错误的。”拉姆·查兰认为，“构思一个伟大的想法或宏伟图景确实是一项治理挑战”，而对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，他的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营中，领导者必须对企业、企业员工和生存环境有着全面综合的了解。

这就像一支球队的教练，只是在办公室里与新球员达成协议，把所有训练的工作都交给助理，情况会一团糟糕。

教练的主要工作当然是在球场上完成，他应当通过实际的观察来发现球员的个人特点，这样才能为球员找到更好的位置，也只有这样才能将自己的经验、智慧和建议传达给球员。

回到企业层面，员工应该是一个企业的核心资产，但大部分企业的领导者却总把评估和奖励与员工的工作交付给人力资源部门，然后根据其评估意见来决定具体的奖惩措施。

拉姆·查兰说：“其实那些伟大的公司，通用电气、苹果、IBM等，它们的CEO一天工作时间中40%都用在了管人上。”

所以，执行应该成为一种文化，作为企业的基因，在领导者的亲自倡导下，贯穿于企业发展的方方面面。拿上述企业运行最为关键的三个要素来说，战略、人员与运营每一个环节都需要以“执行”的精神来指导落实。

高效执行也需与时俱进

所谓“知易行难”，虽然不少企业已经认识到执行的重要性，并且采取了积极的措施去推动，但是建设“高效执行体系”并非容易的事情。拉姆·查兰认为，这一方面企业会受到体制、观念、制度、人员等多方面影响，另一方面“执行体系”建设也随着商业环境变换而需要与时俱进。

在他看来，建设“执行”体系，首先要在战略和运营之间建立联系，这就是人员的选育流程。好的执行首先要选择适合的人才，然后人尽其才。对CEO来说，首先要了解你的员工，他天生的优势、才华是什么？他喜欢做什么？什么方面是做得最出色的？

其次，在企业的组织结构里面，是不是让正确的人在做正确的工作？如果正确的岗位上没有正确的人的话，那么执行力就无从谈起。特别是当在高管的团队当中，如果出现了人员和岗位之间的不匹配，那么这种反作用会在整个组织当中被放大。

但要把适当的人安排到适当的工作岗位并不是件容易的事，“知人善用，这是老板的职责，”拉姆·查兰说，所以企业要建立一个好的组织架构，找到具有团队精神、善于解决冲突的人，并且通过激励机制对他们的行为进行奖励，从长时间来讲，变成一个企业文化，执行速度就能够提高。

此外，还要建立好考评奖励机制。对于公司每个月、每个季度都进行衡量、考评关键绩效指标(KPI)尽量透明化，所有人同一时间看到公司的绩效、市场份额、利润率、外部竞争对手的信息等，让信息的流动使绩效完全透明，可以在公司打造一个透明的工作环境，大家可以工作得更加努力，

第二部分，要把企业的战略跟运营的计划联系起来，让战略的专家参与到运营的方案当中。一个好的战略专家也是一个怀疑者，对于自己的观点也有怀疑，必须要在现实当中测试才能知道是否正确。

他建议，CEO在决定自己的战略前，最好让团队去思考有哪些战略方案，要让员工去提出建议。CEO不是在其中寻找完美的战略，而是在找备选的方案。这样能鼓励员工发挥主观能动性，也培养他们有战略性的思考能力。同时，CEO要善于提问，提出这些问题不会让员工感到难堪，也不会让他们不敢说话，而是让他们不断地踊跃思考和发言。

当然在这个过程中，必须不停地沟通，“因为人类并不是善于沟通的物种，有时这种沟通需要不停地重复，要重复很多遍别人才能听得懂。”拉姆·查兰说。

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