2006年，国务院常务会议批准天津滨海新区进行综合配套改革试点，并将其纳入到国家总体发展的战略布局中，目的是要在“十一五”时期，将天津滨海新区打造成为继长江三角洲的上海浦东新区、珠江三角洲的深圳经济特区之后的中国区域经济的第三个发展极。
顺应此种发展机遇，河北建设集团有限公司（简称“河北建设”）作出大力拓展天津市场、将天津公司做大做强的战略决策。作为集团公司最年轻的副总裁，负责过专业公司、国际业务、市场拓展、人力资源管理等集团业务，又系天津大学管理学博士出身的陈列伟，成为负责此项工作的不二人选。2007年底，37岁的陈列伟举家从河北保定迁至天津，开始这位年轻帅才的另类创业之路：“我要按我的理念尝试打造一个不一样的区域公司。”
找准市场定位
陈列伟说，接手天津公司，面临的最大挑战是天津市场的激烈竞争。因为意识到天津发展潜力的不止河北建设一家，具备品牌优势的中字头企业、具备资金优势的江浙企业、具备地缘优势的天津本土企业以及更具灵活性的中小企业等都盯紧了天津这个大市场。而天津公司彼时的经营状况堪忧，年营业额仅为1亿多元。
通过对市场和企业自身状况的分析，陈列伟和他的团队认识到必须另辟蹊径才能出奇制胜。但如何找到这条蹊径？还得立足于对市场形势抽丝剥茧的周密调查与分析，进而细分市场类别并作扬长避短的具体规划。如中字头企业更多立足于大项目、天津本土企业自有政府投资类项目，而江浙企业对房地产项目更感兴趣。他们不感兴趣的地方就是天津公司可以大展拳脚的区域。笔者笑言，这种情境类似于“于夹缝中求生存”。陈列伟强调找准这个“夹缝”是最重要的，而这得益于他对自身和他人的双重深刻认识。值得欣慰的是，今天天津公司已基本找准了自己的市场定位，下一步的工作则是要进一步加深、加密市场布局。
加强客户服务能力与伙伴意识
“从某种意义上说，企业的最大共性当属其服务性。”陈列伟说。所以，他将能否提高对客户的服务能力作为找准市场定位之外的又一大制约企业发展的关键要素。如何做好这项服务工作？首先，明确按照施工流程需要整合哪些资源；其次明确整合各类资源需要哪些专家；最后制定出专家培养的个性方案。陈列伟说，在开疆拓土的过程中，他们做了两件很重要的事，一是不断提升自己的能力，二是不断整合资源。两者的相互叠加造就了一项项让业主满意的施工工程，同时也降低了企业的运营成本，让企业在良性循环体中持续、稳定地向前发展。
而在资源的整合过程中，涉及到与银行、材料公司、物流公司、设备公司、劳务公司、专业分包商等方方面面的关系。如何维系好这纷繁复杂的关系？陈列伟认为，最重要的一点是要有“伙伴意识”，除了做好对业主的服务工作，还要时刻兼顾到与合作方的“共同成长”。他说，你有多大能力不在于你个人，而在于你的伙伴的能力大小。你给业主提供的服务，某种程度上说，其实是一种能力叠加后的综合表现。
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