“团队架构履历表，是投方对于执行者最为直观的判断，也是对项目执行人是否有足够的经验、能力去完成项目创业的基础评估方式，所以需要创业者在商业计划书中清晰地表明团队优势，并应努力向投资方证明这个创业项目只有该创业者团队能做到，创业团队这种舍我其谁的气场也是Cye投资方最愿意看到的，而不是单纯写的履历和个人经验介绍。”黄灌球表示，“如果创业者表示已把自己全身家当搭进公司，这是我们投资者最喜欢的类型，这种举措意味着创业者并不看钱，两眼只盯着事业目标和更大的成功，对于这类人，天生具有成为企业家的潜质。
创业要注意什么？
除了商业计划书外，创业过程本身要注意什么？
“一，产权清晰，明确团队架构中主事者的地位与权利；二，在产品领域，专注局部领域，先做细、做深；三，激励高管，不吝啬资金投入；四，足够了解市场运营，控制好烧钱的节奏。”从业多年的黄灌球这样描述道。对于第一点，他指出，如今创业主流是志同道合的朋友组团创业，但这之中，必须明确谁是拍板者，谁来决定最后如何做，初期团队可以通过初始的股权结构明晰产权问题，避免主副不清。“在这个过程中，最忌讳朋友间的谦让与含蓄，导致主事者的地位不够明确，在决策过程中出现反复，最后引发团队决策危机。”
事实上回看这些年的创业浪潮，在创业过程中，也通常出现两种团队架构模式，一种是工程师团队创业，大家独立出来做一个项目创业，由于是一群工程师的队伍，文化、理念、团队协作模式较为统一，即使遇到逆境，内讧的机会也较少，但这样的团队在初期也会经常遇上销售、运营环节缺少人才的问题；另一种则是小而全的团队模式，在初期发展中涉及到销售、管理、财务等方面时，就吸收配备了能人干将，成为一个较为完善的企业治理架构，但风险是，在外部环境恶劣时，这种小而全的架构内讧风险较大。
对于前述两种情况，李宪贵分别建议道，针对同类群体如工程师背景的项目创业者，一般问题常出现在初始运营团队和作为第二梯队补充进来核心人才之间的矛盾，这需要确立合适的股权激励方案来协调内部矛盾，保持初始运营团队的主导性，给予少部分股权于第二梯队核心人才是较为通用的做法。
针对初始便小而全的团队模式，倘若出现内部沟通矛盾，主事者须迅速更新协商机制，确立一个标准来解决内部意见分歧，并明确提出一个优先级发展战略，大家需围绕该优先级进行资源配备和任务分配。
刨除团队架构外，在产品领域，初始数年必须专业和精耕。“早十年前，大家喜欢多元化，创业路子较为野，很多创业者甚至同时开展数个业务，哪里有钱赚就去做哪里，但如今时代不同了，在市场过剩竞争的环境下，初始多元化的方式活下来的几率远不如聚焦于细分行业的创业模式。”黄灌球指出。
对于黄灌球的观点，李宪贵进一步阐述道，“这些年在互联网行业的发展中可以清晰体现这种聚焦逻辑，要做平台式的服务首先就需要局部领域的专业和通透感，这才能吸引住喜新厌旧的消费者，核心产品的创新频率不够快，黏住客户的方式不够细致，企业是无法生存下来的。”
对于第三点，激励高管，黄灌球明确指出，“创业初期事业感和成就感占据理性的上风位，对事业的激情是创业团队核心动力，但是随着形势发展，其余高管未必会像初始团队那样持续保证身心的高度投入，所以需要有充足的激励机制鼓舞核心高管，凝聚团队士气，在这方面，主事者不可过于吝啬，该奖励的钱不要手软。当然，也必须看清这几个核心高管管理业务的能力和水准确实有花钱的必要。”
而对于第四点控制好运营节奏和烧钱方式，常年浸润于互联网行业的李宪贵则深有体会。“绝大部分互联网创业企业出现问题，都是在市场运营中分析出现偏差，导致Cye本该用在刀刃上的资金却花在他处，最终拖垮创业。事实上，在互联网硬件转型软件、服务的链条变化中，企业并没有一个固定的转变逻辑，主要是看创业项目核心的受众群体是谁，你的产品功能、服务为你所对准的目标群体是否对接顺畅，然后在产品研发营运过程中，对于成本链条的控制是否合理。”李宪贵表示。
对于李宪贵的观点，黄灌球表示认可，他进一步指出，团购网站的跑马圈地已成为血的教训。“当企业无法掌控自己资金的明确用途，运营节奏在不断扩张中失衡时，也是企业面临危机最严重之时。”
想认识全国各地的创业者、创业专家，快来加入“中国创业圈”
|
