中国老板出身背景庞杂，是一支杂牌军，又面临市场转型带来的巨大挑战与老板培训市场水深难测的双重夹击。老板转型，正道在于要做独立的、有判断能力的人。
中国老板是支杂牌军
《中欧商业评论》（以下简称“CBR”）：十多年来，您一直为中小企业服务，对“中国老板”这个群体，您有什么印象？
宋新宇：我在德国呆了近17年，德国的中小企业给我留下了深刻的印象，它们是隐形冠军，是德国经济的支柱。但中国的中小企业就像是一群没人管的“野孩子”，给人一种自生自灭的感觉。
中国老板是勤奋、上进，很有勇气的一群人，有着常人不具备的商业眼光和嗅觉，但大众对他们多有偏见。举个例子。我们公司推广业务的办法之一是培训产品免费试看，四周后客户要做一个决定，要么将产品寄还给我们，要么给我们汇款。我们发现，有93%的老板都是按规矩行事。同时，我觉得他们是中国最爱学习的人群之一，这个观点可能会让很多人大跌眼镜，但确实如此。因为竞争，必须学习，否则只有死路一条。
老板的学习能力很强，这也意味着他们也是最善变的一群人。然而很多人对他们的强烈印象却是“刚愎自用”。因为人们常常不能理解他们的角度和立场，老板的角度和员工不一样，就如巴菲特所说的，“别人贪婪的时候你要恐惧，别人恐惧的时候你要贪婪”。他们的问题在于没有很好地去和员工做沟通，但不是判断力的问题。如果是生意上的事，一个是老板的判断，一个是员工的判断，我信老板的。因为他是用心去感受，有可能不那么理性，但直觉通常是对的。
当然，中国老板问题也很多。就学习来说，也有相当一部分老板不爱学习，爱学习的人中，90%的人又不会学习。不爱学习的原因与中国教育给人的刻板印象相关—“学习≈痛苦”，另一个原因是市场上没有提供真正适合老板的优质的学习产品。
CBR：在罗兰·贝格，您服务的多是大企业，转向服务中小企业后感觉有什么不同？
宋新宇：当时我要创业时就在想，我都能给大企业做咨询，中小企业还不简单？后来才发现，这是一个极大的错觉。
大企业和中小企业差别非常大。大企业有规模，通常是在相对稳定的环境中运行，资源要比中小企业丰富得多。企业规模会直接影响到企业处理问题的思维和方式方法。大企业缺人，可以让人力资源部去招聘。但中小企业要招人就不一样了，比如要招一个负责财务的人，老板就要开始算账，精打细算。大企业面对的更多是一些专业性问题，比如说要提高企业某方面的运营效率等，需要的更多是细节上的专业化的帮助，但中小企业要解决的问题常常是系统性的。
CBR：能否具体展开谈谈？
宋新宇：对我来说，首先是“语言问题”。外企出身的人，常常三句话里就有一句是英文，离开了专业词汇就不会表达。这到中小企业就行不通了。在最开始的两三年我都在调整自己的语言。现在听我的课，你会发现全是大白话。
其次，处理问题的时间周期不同。在大企业要解决一个问题，可能是一两年，但在中小企业最多按月计，这是非常大的区别。它就是要快、要灵活，等不了。
第三，中小企业在资源上非常缺，尤其是用人非常慎重，主要原因是磨合非常困难。老板和所谓职业经理人的配合大部分是不成功的。但在大中型企业会好得多。因为职业经理人本来就出身于大中型企业，同时大中型企业对结果的期待周期会更长一些，可能至少三年，但对中小企业而言是不可能的。最大的问题就是双方的期望互相对不上。这个期望通常不是指职业经理人的收入，在这方面大多数老板都很大方。问题在于老板通常会认为：我给了你这么多机会、资源和平台，你应该尽快做出业绩来。他们不了解要想彻底改变一个企业需要花时间，他们缺乏耐心。
此外，还有很多老板对人才的看法是不对的。有些是把人不当人使，认为我给你钱你就得怎么样；有些是对人才很爱惜，也愿意花大价钱，但不会管理，不会授权。人来了，事还抓在自己手里。还有很典型的一点是对专业人才的使用上普遍存在问题。对于专业人才的技能，老板大多是不懂的，他们有专业的做事方法，但通常会与企业现行的做法相冲突，大多数老板处理不好这些冲突。
顺带谈谈职业经理人的问题。他们到新公司后常常什么都看不上。先检视周围的人，照他的标准，原来老板用的人没有一个是合格的。怎么办？先提出改变的期望，但他的期望也要求很快，比如三个月就得跟上自己。这又是一件不可能的事。第二招就是换人，换人后发现结果更糟。其实，任何一个中小企业能在市场活下来都有它的独特性。一个外来的经理人，如果不能够静下心来理解企业的独特性，用过去的经验和习惯进行惯性地操作，存活率肯定不高。
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