“人不能两次踏入同一条河流。”但做了20年快递业务的快递老兵陈平，还是犯下了相同的错误。
3月5日，一条据传是陈平所发的短信在微博上如病毒般传播开来，将陈平所创立的星晨急便之危局曝光于天下。这家创立于2009年，声称致力于服务电子商务物流配送并获得阿里巴巴7000万元注资的快递公司已名存实亡。因其资金链断裂，大批加盟商心急如焚。随后隐身多日的陈平对媒体承认，星晨急便已经失败，并承认自己在扩张速度、管理上有诸多问题，最终导致公司资金链断裂。
媒体大多倾向于将这一问题归咎于陈平所采取的加盟模式本身。但少有人注意，加盟模式之所以至今仍是中国快递业的主流营运模式，主要原因之一就是，与直营模式相比，其能够通过加盟商的业务外包来缓解母体公司的资金压力。将陈平之败一板子打在加盟模式身上，显然有些简单。
如果将眼光放得更远，你会发现，陈平今日之败与他2008年前后主政宅急送“转型”，导致当时的宅急送陷入危机，其过程有诸多相似之处。首先，陈平无疑是一个战略眼光极好的人。早在2008年金融危机爆发前，陈平已经意识到过去十余年宅急送赖以生存的B2B项目物流的好日子到头了，未来是“TO C”时代，因此需要从B2C和C2C业务转型。在星晨急便二次创业时，陈平又意识到电子商务崛起带来巨大的落地配送需求，提出“云快递”以配合之。事后的行业趋势都证明，他的判断是对的。
但另一方面，无论在当时的宅急送还是现在的星晨急便，陈平那非常激进的作风导致他领导的公司总是要在惊涛骇浪中强行调头，最后宅急送不得不拿下陈平以确保公司平稳过渡，并在其大哥陈显宝的带领下重回正轨。但这一次，星晨急便就没有这么幸运了。
什么是陈平的自我意识之困，为什么他会被同一块石头绊倒两次？
拼图游戏
今日看来，陈平所谓的“云快递”，不过是一场拼图游戏。
毋庸置疑，电子商务在中国的井喷式发展，带来了巨大的配送需求。与通常的普通包裹配送不同，电子商务配送带来许多物流业的新问题。例如，如果你在凡客上买了一件衬衫，即使货送到了你的眼前，你仍有权力反悔，以“不喜欢”或“大小不合适”为由退换货。这会带来“开箱验货、代收货款、半收半退”等一系列复杂的物流问题。因此，凡客之类的电商会采用自有员工配送。但是，这是不得已为之。
“陈平的模式有其可取之处，就是他把一些传统物流中的增值服务变成标准服务。例如货到付款，开箱验货，拒收返货，夜间配送。”罗兰贝格执行总监张洋指出，这是符合电子商务配送特点的。
按照陈平的构想，“云快递”不仅在服务内容上会更贴近电子商务的需求，而且在整个产业链上，星晨急便希望自己成为一个物流的公共平台与配送的阀门与出口。简言之，所谓云快递，就是中小快递商以加盟模式加入星晨急便后，可以在星晨急便的平台上拿到配送任务，完成各自的配送任务后，获得服务费收益。
这个模式有个前提，就是星晨急便可以获得大量的订单。哪里可以找到巨量而稳定的订单呢？傍上淘宝显然是个不错的选择。
这便有了后来马云入股星晨急便的新闻。在陈平后来接受采访时，曾无意中说出，“星晨急便不过是几台电脑几辆车而已。”显然，陈平比任何人都知道，成立不过三年的星晨急便拥有的最大资产，是他本人的知名度和马云的号召力。陈平如何在2010年说服马云投资7000万，至今不得而知。但是在业内看来，陈平能够说服马云，很大程度上归因于马云对物流行业了解还不够深入。
因为，陈平的云快递听上去固然美好，但对行业稍有了解的人都会发现，其中的破绽或者运营难点所在。
首先，是资金问题。按照中国快递咨询网首席顾问徐勇的研究，一个加盟模式的快递商要想在国内生存，至少需要3亿左右的初始投资。“如果是做直营模式，没有八九个亿下不来。”徐勇对《中国企业家》表示。显然，加盟模式相对于直营模式，还是对资金渴求比较少的一种做法。但陈平的自有资金加上马云的初始投资，至多不过1.5亿，“小马拉大车”的局面从一开始就注定了。
其次，快递公司最核心的资产就是网络和仓库。“哪去找那么多仓库？”一位物流经理听到陈平的模式后，本能地发问。“所谓的云快递，是否成立，值得商榷。这种模式，本质上是一种重资产模式，对于资金的占用非常大，特别是仓储端。现在市场上，当当是典型的轻资产模式，大量外包，而凡客、京东是混合模式。重资产模式的难度在哪里，就是即使你有钱，在当下中国，寻找好的仓储设施也是所有物流商的难点。”他指出，由于一二线城市成熟的仓储设备大多已名花有主，因此仓储的竞争已延伸到上游，变成了拿优质地块的竞争。
但以陈平的资金能力，拿地自建仓库几乎是不可能的。于是星晨急便资料上所称的“拥有运转及分拨中心150多个，网点数量3800多个”，显然令人生疑，唯一的可能，是别人把自己的网点、仓库划拨到陈平名下。
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