这个“别人”，就是后来进入公众视野的鑫飞鸿快递。这也是陈平拼图游戏中最重要的一步棋。2011年星晨急便与鑫飞鸿快递公司合并，商号为“星晨急便·鑫飞鸿”，简介称：该公司主要为企业及电子商务客户提供国内小件包裹速递服务。
“哎呀，又是记者！”一接起电话，鑫飞鸿快递董事长邓飞浪不由自主地爆了粗口。与陈平的合作让他焦头烂额，他烦躁地拒绝了采访。
关于星晨急便与鑫飞鸿的关系，至今还是本糊涂账。陈平对媒体表示，双方已经完成收购，只是未完成工商登记，所以仍是两个独立运作实体。鑫飞鸿的4000万债务是他个人掏腰包填补的。但邓飞浪对此予以否认，并声称公司已合并，所有的运营都是星晨急便的人在管理。因此，资产及债务都已转移至星晨急便。
陈平找邓飞浪合作，如前所述，陈平自己的网络很少，缺乏仓库，主要分布在华北地区，不可能在短期内形成一个覆盖全国的网络，于是必须要找更具网络规模的快递公司合作。这样，陈平所言的“云快递”才可能有点模样。
但是，两家未完成真正整合的公司究竟是如何捆绑运作的？在管理上究竟如何分工，是按业务类型分工还是按照区域分工？这些问题，关键当事人都不愿回答。名义上，是星晨急便整合鑫飞鸿，但实质上，运营网点等资产又多数来自鑫飞鸿。这种扭曲的结构很难产生高效严格的管理。当这样一家新快递公司开始经营业务时，外界很快发现这家公司管理极其混乱，投诉率极高。一位业内人士在知乎网撰文指出，服务行业没有投诉是不可能的，但是如果打开百度，针对一家公司的帖子70%都是投诉和抱怨，那说明公司的管理有很大问题。“管理和监控的缺失是（陈平）走向衰败的重要原因。”
更为要命的是，加盟商发现，这家号称服务电子商务配送的企业，拿到的订单多数与电子商务配送无关，多数是普通包裹COD（代收货款，又叫货到付款）业务。
于是，“云快递”模式中最致命最关键的一个问题浮出水面：马云究竟能给陈平多大支持？
如前所述，按照陈平的设想，所谓云快递，应该像一个水龙头一样，可以汇聚到大量的配送订单。但事实上，在马云的“云物流”构想中，陈平也不过是一颗棋子而已，而且是个“小卒”。
业内众所周知，淘宝采用推荐物流的方式，目前尚无一家企业能垄断淘宝配送业务。华东的“四通一达”其主要业务量来自淘宝订单。有业内人士称，四通一达应该已经垄断了淘宝几乎80%的配送需求。其实网络强大如宅急送，现在在淘宝配送的份额也不到5%。对于马云而言，云物流不过是放水养鱼，优胜劣汰。能不能虎口夺食，是陈平自己的事。“星晨急便的失败，对马云和淘宝的物流战略不会有什么影响。”张洋分析说。
所以，陈平所谓背靠马云，专门为电子商务配送量身打造的“云快递”，最终是一个虚无缥缈的童话。试图借他人之手完成一场宏大拼图游戏的陈平，最终无可奈何花落去。
两次败北
上述星晨急便模式的“盲点”，很难说在快递业摸爬滚打20年的陈平自己不知道。或许他太自信，或许是个性导致陈平习惯了孤注一掷，不计其余，甚至不惜违背商业规律。
在当年主政宅急送转型时，陈平曾犯下同样的错误。当他意识到B2B项目物流必然走弱时，就开始如急风暴雨般的转型，将原本9:1的业务结构（90%为B2B项目）在短期内强行变为5:5。宅急送因此“大病一场”。至今，宅急送高管也认为，陈平的思路和大方向是对的，现在的宅急送在稳住局面后，战略重心也同样放在了B2C业务，并希望赶上电子商务大潮，分得一杯羹。但是，陈平的急躁和冒进，显然违反了一家公司的正常转型规律。
而这一次，陈平的冒进则直接走到了行业规律的反面。徐勇指出，陈平最后会倒在资金链上，根本原因是在市场条件不成熟的时期，让星晨急便变成了一个“异类”。
“按照陈平的模式，他的快递公司实际是只派件、不收件，是一种单向的物流。这在当下的快递企业几乎是没有的。”
徐勇指出，按照陈平的设想，云快递像是一个“发包”的平台，所谓的“收件”应该由淘宝来做，星晨急便实际只是一个业务转包批发的平台，再分散给中小加盟商。但实际上，由于四通一达等传统快递大佬的存在，这一模式是无米之炊。所以陈平设想的新模式没有业务量，为了维持生存做传统的配送业务，其在管理和服务上又没有优势，倒掉是必然的。
了解陈平的人指出，陈平无疑是个理想主义者，但是，某种程度上正是理想主义害了他，使他容易忽略那些导致管理失败的细节和执行问题。
“按理说，加盟制是比直营省钱的模式。但是，给加盟商开一次会，小公司也要四五十万，这些差旅啊费用啊你都要管，沟通成本很高，究竟怎样管理比较好，这些都需要细化。”徐勇举例说。
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