3、海尔模式是互联网时代的企业模式
当然，海尔模式还有不同于其它中国企业模式的地方。互联网就是其鲜明特征。正如蒋黔贵说的：“海尔是目前我国为数不多将创新聚焦到互联网的企业。”“海尔为应对互联网的挑战进行了一系列颠覆性系统性的变革，可以说，海尔正在进行一次具有原创性的伟大实验。”
确实如此，海尔模式属于真正的21世纪的企业模式，具有鲜明的互联网时代的特征。讲到互联网，一般人往往误以为企业上了网，就算进入了互联网时代。海尔模式告诉人们，只有把互联网、信息化内生于企业战略创新、模式创新，才算真的进入了互联网时代。回想曾显赫一时的联想经验，如今已不再有人提起。事后反思，联想经验当时强调的是“数据的电子化、流程的电子化、决策的电子化”。电子化只是技术，在管理中对这些技术进行应用，在10年前还算先进理念，但今天，只谈应用已经不够了。在历史上，张之洞谈“中学为体，西学为用”，也十分强调应用，但当时代要求转型质变时，光提应用，就会有局限。互联网时代，要求企业不仅用变，而且体变。不仅需要应用，还需要转型。
高新民曾对两化深度融合所要求的企业转型提出两条判断标准，一是战略创新，一是模式创新。前者是指，企业发展战略驱动，不仅是应用，应用是融合基础。融合要成为常态，要将信息化融入企业战略；后者是指生产经营模式要有根本性变化。
按这两条标准，海尔做得都很出色。在战略创新上，海尔最关注的是德鲁克说的“你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好”，以此推动产消合一的战略创新；在模式创新上，海尔进行适应互联网时代的商业模式创新，包括经营模式上的人单合一管理，产销模式上的“零库存下的即需即供”，营销模式上的“零距离下的虚实网结合”；以及适应新商业模式的组织模式创新，如打破市场与企业界限的自主经营体创新，等等。
学习海尔，如果学到皮毛上，就不免照搬照抄张瑞敏的具体一招一式，但我认为，高新民说的两条，才是根本。每个企业都有自己的实际，具体做法可以不同，细节上学得像不像没有关系；关键是面对互联网时代的根本性挑战，企业要不要进行战略创新、模式创新，决定着能不能从20世纪的企业，向21世纪的企业转型，从而成为具有国际竞争力的世界一流企业。
二、海尔模式的核心价值
海尔这次推出的《以自主经营体为基础的人单合一管理》，在国家级企业管理现代化创新成果中以总分第一被评为一等成果，张瑞敏在大会上做了《“人单合一双赢模式”创新》的精彩报告。全国企业听了都大开眼界。我初步学习以后，总的印象，第一是道行很深，第二是非常实在。当然，丰田模式不是一天就总结出来的，海尔模式正如蒋黔贵所说“不论在理论层面还是在实践层面都需要进一步完善”。我个人更关心的是，从张瑞敏展示的令人眼花缭乱的绝世武功招式中，提炼出一些超越海尔家电特色，而为其他企业通识的东西来。我按我个人理解重新进行了一些归纳，与大家共同学习。
1、海尔模式的经济学依据
海尔模式说的“人单合一”，属于招的范围，招背后的道还需要进一步提炼。
1）基本经济层面：融合创造财富
张瑞敏自己的提炼，是在战略层面回应德鲁克那个经典问题：“你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？”配合不好，就会造成人单分离；配合得好，就是人单合一。
张瑞敏自己解释说：“其实我们可以回想一下，很多时候客户战略和经营战略是不一致的，比如客户战略是创造用户价值，但是经营战略很可能是背离的，追求的可能是市场份额、营业额等。这样的经营战略很可能会导致打价格战，事实上是把用户需求放在一边了。”
比战略更深的是基本经济关系。经营战略映射的是生产者，客户战略映射的是消费者。二者不一致，就是生产者与消费者脱节，反映出的不光是战略，而是工业化经济的根本局限。这是自亚当.斯密“分工创造财富”一提出，就先天带来的问题。庞巴维克的迂回经济，迂回到中间看不清楚了，就会造成客户战略与经营战略的不一致。德鲁克在这里是想到根子上去了。
我个人以为，客户战略和经营战略不一致的背后，是工业化技术与分工特性的内在联系造成的。互联网技术就不是这样，它更倾向于融合。互联网模式的核心，用托夫勒的话讲，就是产消合一，即生产者与消费者的融合。这才是人单合一的根本。我在十五年前，管这叫直接经济，主张融合创造财富。现在看来，直接经济不一定要取消分工，融合应理解为贴近。人单合一也是直接经济。海尔模式对我的启发是，中间环节本身，也可以实现人单合一。合一只是形式，根子上还是说生产要与消费最大限度地贴近。理解了这一点，学习海尔要不要学人单合一，就纯属招式问题。你要是真的能做到产消合一，采用DIY、SNS或BIG DATA，等等，都无不可。所以海尔模式在这一层面，主要应理解为产消融合这样一种方式。
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