2）产业经济层面：低成本差异化战略
至于战略，并非经济学基础理论问题，属于产业经济学（产业组织理论）的具体问题。这是波特理论所处的层面。在战略层面，有成本领先（也就是张瑞敏说的打价格战）、差异化、大规模定制和个性化定制几种基本竞争战略。假设客户战略和经营战略一致，仍然会有在互联网条件下，采取哪种战略更加有利的问题。比如不打价格战，还有成本较高的差异化战略（如雷克汉姆所讲“顾问型营销”），未必是海尔的本意。
从海尔实践来看，大规模定制，包括个性化（例如与国美的合作）更加符合海尔的战略要求，也较能发挥互联网所长。这意味着，海尔模式中还要提炼出这一条：当客户战略与经营战略配合得很好时，还要选择最能发挥互联网作用的战略，实现低成本差异化，即低成本差异化的客户战略和低成本差异化的经营战略。因此要有别于波特的差异化竞争理论（波特倾向认为差异化只能高成本，不能低成本）。这是我的理解，不一定正确。
2、海尔模式的企业观：
利用互联网，恢复企业的精气神
比经济、产业再具体的层面就是企业。海尔关于以自主经营体为基础的人单合一管理，谈得十分详细，几乎毫无保留。但去过海尔学习的人曾反映，海尔把经验都具体到标签了，但自己反而弄不清摸的是头大象还是别的什么了。怎样才能结合本企业实际，把海尔的真经学到神髓上？关键是提炼。我把过于具体的东西归拢一下，建议重点学习以下精气神三个方面。神是指从管理的总原则上，把握“做活”这个灵魂；气是指通过修正管理的前提假设，复归第一驱动力；精是指通过网络化，为企业做活舒筋活血通经络。
1）企业转型的总路线：从做大做强，到做活
总结海尔模式，首先要把做的事，提炼为做事的总路线、总纲领。信息化企业的核心是从做大做强，转向做活。这要高于海尔早期的流程再造。流程再造与做活，是机制变化与体制变化的关系。做活是企业本质的变化，是从工业化这个质，转变为信息化这个质。我个人认为，海尔模式的核心，就是在做大做强后进一步做活。也就是完成了工业化意义的第一次企业现代化后，继续进行信息化意义上的第二次企业现代化。从而有效克服了传统工业化带来的大企业病，成功应对了企业内部管理挑战和外部环境变化的挑战。
我注意到，蒋黔贵在总结海尔模式时，三次提到做大做强做活，分别涉及管理目的、管理组织和管理理念。我以为是抓住了关键。她讲，“管理的目的也从‘做大’、‘做强’转变为‘做活’，把企业从‘机械组织’转变为有机的生命体”；海尔改造传统企业，“将其解构和裂变为两千多个密切围绕市场的‘自主经营体’，实现企业由做大做强向做活转变”；“对于其他企业来说，更具有普遍意义的是海尔创新的一些理念，比如……如何利用互联网，将企业从做大做强转变为做活，做成一个能够自适应环境变化自创新自循环的有机组织”。讲得实在是太好了。蒋黔贵所做《学习海尔，努力探索互联网时代管理新模式》这篇讲话，建议公开发表。这是我多年来看到的最精彩的领导讲话之一。
张瑞敏自己也说：“管理3.0最大的特点即一切组织不但都是网络而且应将组织看成生命系统而不是机器，即动态的可根据外部市场需求灵活应变，而非冷冰冰的官僚机构。”“以用户价值为导向克服了传统损益表只知是什么而不知为什么的问题”。这直指工业化目的与手段分离，机制僵化的要害，是针对工业化的本质而进行的思想解放，是中国管理思想的一次质的飞跃，预示着中国管理思想从落后到领先的战略转折。
海尔模式最大的颠覆性就在这里。以往做大做强，是工业化的企业理念，其负面影响是以官僚主义僵化为特征的大企业病。做活才是信息化企业理念，它解决的是大象可以跳舞的问题。七年前，我提出做大做强要转向做活（见2005年《“重塑企业”——企业转型的总路线》一文）时，听到有人反对说，小企业才适合做活，大企业不能今天做这个，明天做那个，太灵活非乱了不可。这是把做活，同改行混为一谈了。IBM确实改过几次行，但它的做活，除了大的方向调整外，更表现在做同一行的时候贴近客户的灵活性上。用张瑞敏的话说，叫“打中飞靶”。
海尔的战略创新与模式创新，是高度吻合的，吻合点就在做活上。做活是企业本质的变化，是从工业化企业向信息化企业的质变，客户战略与经营战略的合一，指向的就是这个方向；海尔的商业模式创新，包括人单合一管理，“零库存下的即需即供”，“零距离下的虚实网结合”，是做活在经营模式、产销模式和营销模式上的具体体现；海尔打破市场与企业界限的自主经营体创新，是做活在组织模式上的具体体现，强调自主经营体的自创新、自驱动、自运转这些自组织特征。抓住做活这个“纲”，海尔模式的一系列“目”就张开了。
有意思的是，张瑞敏讲，从现金流角度看，海尔的营运资金周转天数达到负的十天（即CCC为-10天），一般企业是正的三十天左右。一正一负对企业意味着巨大的现金流量。现金流指标对企业非常重要。如果说利润是企业的血液，那么现金流就是空气。这个话，可以另一个角度理解，就是中国古代的气这个概念。气这个概念是西方管理思想中没有的，我们中国人说一个组织要死了，叫气数已尽。这不光是利润的问题。中国人讲做活，同美国人讲的Smart，都有灵活、灵敏、智慧、信息的意思，但最大不同，就在体现生命有机性的“气”上。随着中国企业的成功，国际管理界也有一个接受中国文化的过程。
当我们说信息化企业的时候，意思是说企业的本质变了，变成21世纪企业了。21世纪企业与20世纪企业的最大区别，就是从机械体，变成生命体了。海尔模式谈组织变革，从头到尾说的就是这个。抓住了这个要点，具体怎么做并不重要。书摊上随便抓本台湾人写的企业仿生学，也可以当海尔模式来学。在中央企业的信息化A级企业中找到任何一个，都可以学到如何利用做活克服大企业病的真经（只不过中央企业把“做活”称为“做优”）。
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