南方周末： 看来中国家电业走到今天这种局面是必然的。
李东生：基本上是必然的趋势。不过如果国家做两件事，结果可能会不一样。第一，如果消费电子的市场开放能晚十年，我们的积累就会更多 一些，未来的发展规划、兼并重组就会更有基础。第二，国家支持国内大产业集团的措施如果能够更加具体到位一些，结果也会不一样。比如我们一直呼吁大的企业 集团能不能合并纳税，现在大集团旗下赚钱的企业要交税，亏损的企业却不能抵税，税负就比别人高。另外为什么液晶产业国内企业没做起来，很重要的一点是初始 投入的时候国家没有在技术研发方面给予支持，而日本和韩国企业都得到了政府的支持。
尽管如此，我要强调一点，在竞争性的消费电子领域，我们和国外同行的技术差距是在缩小的，大家一定不要有误会，好像我们越拉越远，没有这样的事，差 距在缩小，而且缩小的速度很快。如果10年前中国公司与日本、韩国公司的差距是100点，现在我们就只差30点了。平板这块我相信再有五到十年我们就会赶 上来，再下一代的显示器技术，我们不会像平板时代那样完全没有准备地仓促应战。
南方周末： 您对中国家电企业的未来还是很有信心的。
李东生：我是有信心的，一直是乐观的。我现在就可以做一个预测，去年底到今年上半年是国产平板电视最差的时候，从今年下半年开始， 国产品牌的份额在中国市场会逐步回升。当然这时候国家能有政策支持的话就更好了。比如企业的增值税如能降低5个点，我们的产品售价就能降5个点，就能起到 刺激消费的作用。
中国企业应从TCL的国际化中学到什么
不管困难和挫折有多大，一定要坚定信心走下去，企业领导人没有决心和毅力的话，国际化的风险会加倍放大。
跨国经营后管理团队一定要本地化，在美国的业务一定要以美国人为主，在欧洲的业务一定要以欧洲人为主，不管你高兴不高兴，喜不喜欢，都必须这样做。
南方周末： TCL国际化的得失，我相信您已经被问过一百遍了，但我们还是想再问一遍，对于准备走出国门的中国企业，您有什么忠告？
李东生：国际化是竞争性领域的中国企业未来发展的必由之路，我在任何场合都这样讲，不要因为先行者的成败而影响这种判断。在电子信 息产业、家电产业，成功的企业都是全球化经营的，只在区域市场有竞争力的企业，到今天为止几乎都不存在了。我相信中国企业也不例外。我们的对手是拿着全球 市场的资源来和你一个局部市场竞争，你是很难撑得住的，为什么我们没有早一点投入研发，为什么下一代有机发光体显示技术我们投入还不大，这都是和你的实力 有关系的，所有的研发投入都要在你的销售里找回来，你靠一个中国市场找和在全球市场找差别是很大的，而且很多技术都是国外市场先用起来的。
对那些已经打算走出去的企业，首先，走出去一定很艰难，我们看韩国企业、日本企业，他们在走出去的前期，代价付的都挺大。但不管困难和挫折有多大， 一定要坚定信心走下去，企业领导人没有决心和毅力的话，这个事情的风险会加倍放大。第二，资源准备一定要充分，很多困难是意想不到的，国际化对于中国企业 来讲是一个全新的课程，之前无论做多么详细的分析都不可能把所有的困难和问题预计到，所以资源准备变得很重要，包括人力资源和资金。TCL给大家借鉴的教 训就是当时我把事情想的过于乐观了，所以资源准备不够充分，当时我以为是充分的，实际上不够充分。
南方周末： 您曾讲，文化和管理的观念如何适应企业国际化经营，这是TCL最大的瓶颈，过去一些成功的办法现在可能是阻碍了，能不能具体讲讲？
李东生：TCL在2003年之前一直很成功，大家很自然地感到那套既成做法是最好的，2004年我们完成两个大的并购之后，发现很多 在中国市场成功的商业技能，在新环境里大部分都不好用。我们的人会按照惯性思维想国外的事情，把国内的做法照搬到国外去，但国外整个环境和我们不一样，国 外也需要快速的市场反应，也需要贴近客户，但它的操作方法完全不一样，这样中外员工沟通上就会产生很大的落差，他觉得你不懂，你这样的要求是根本做不到 的，你觉得他根本就没有按照我的要求去做。实际上双方都有问题，我们并购的是一个正在走下坡路的公司，他们的很多做法确实也到了要改的时候，但我们并没有 能力促成这种改变和提高，所以造成了组织效率的降低，这个损失就很大。
南方周末： 管理能力如何适应跨国经营，对中国企业的确是巨大的挑战。
李东生：要把国际业务的管理系统建立起来，规范是一个方面，组织要讲规则，不要过多强调个人的因素。另外跨国经营后你真的不可能指望 自己人能够在短时间之内把这个责任担起来，所以管理团队要本地化，在美国的业务一定要以美国人为主，在欧洲的业务一定要以欧洲人为主，不管你高兴不高兴， 喜不喜欢，都必须这样做。
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