王佳诚是F集团老板，率领麾下在制造主业深耕20余年，逐渐巩固了市场霸主地位。但商业环境的变幻莫测让他不安，金融风暴、人口红利消失、通胀带来的成本上升……任何一个风浪都可能使企业倾覆。所以，经过咨询公司建议，在今年的“战略解 码会议”上，王佳诚雷厉风行，提出要向集团已有的地产、旅业、文化和科技四大产业全面进军，并给中层分配了任务。
中层们叫苦不迭，感叹业务规模上得太匆忙，资源紧缺，尤其是人力资源。而且，随着近年来一波老干部的隐退潮，内部人才补给已难以为继，任职人员比潜在接替者还多，人才结构出现“倒挂”。
回想F集团近年来在人才吸引上不遗余力的投入，王佳诚大为不满，责问人力资源部经理尚明。尚明解释道，成熟人才招聘难度大，且难以融入企业文化。这个不假，F集团文化比较僵化，外人很难融入。但王佳诚仍然不满，质问内部人才培养为何乏力。尚明苦笑不已，心想近年来倒是在人才培养上投入了大力气，根据战略分解任务，根据任务确定员工能力需求，根据需求组织课程和人才培养项目。心思化了不少，培养后提拔的几个人王，佳诚并不买账，直言是揠苗助长。
这也怪不得尚明，一来，公司的战略变得比天气还快，说白了，王佳诚的命令就是战略，才确定的培养方向，一转眼就偏了;二来，即使偶尔方向没偏，授课式培训很难无缝对接实践，员工学到的知识难以立即转变为绩效。这种情况下，潜质人才的能力始终欠缺，无法得到提拔。能够做事的，还是那些在关键岗位上长期接受锻炼的老干部，碰上老干部因为年龄问题的“隐退潮”，矛盾自然被放大了，集团战略转型无法落地，王佳诚自然更加不满!
在王佳诚严肃的目光注视下，尚明知道解释也是自讨没趣，只能表示会在人才培养上多下功夫。
重拾“学习型组织”
尚明知道，王佳诚要的，不仅仅是一两个人才或创意，而是一个能够快速培养人才的模式!王佳诚要的，也不仅仅是一个人才培养模式，而是要让培养的过程与战略的落地结合起来，只有这样，培养出的“人才”才会被认可为“人才”!这一目标，显然是一直将自己部门定位为集团“后方”的他没有思考过的;这一目标，也显然是他以前那套自上而下从战略到培训的传统模式无法实现的。
喊了多少年的“战略性人力资源管理”，尚明第一次感觉到了自己工作的“战略性”，也感觉到了巨大的压力!窝在办公室里大半天，尚明仍然没有一点思绪，突然，他的目光落在了书柜角落里的《第五项修炼》上。是呀，好几年前这本书的确够火，以至于现在国有机关都提“学习型dang组织”。一个组织如果拥有学习的无限热情，无疑就获得了成长的不竭动力，自然也不会缺乏人才，另外，由于学习型组织的行动是和战略绩效密切相关的，自然也能快速适应战略需求。但问题就出在，用口号号召员工去学习，看似热火朝天，实则仍然是“自上而下”的运动式管理，和他自己的模式没有什么不同，学什么，怎么学，都由组织来定，员工好似木偶，自然难以为继。于是，这股风潮来的快，去的也快。
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