做加法不如做减法
在永辉超市的发展过程中，张轩松坦陈也曾经在模式上出现过偏差。“曾经我们也考虑过要不要在超市里设立家电大卖场。还有，我们曾经试图在超市旁开设绿色网吧。”然而种种尝试偏离了核心业务。
在痛定思痛之后，张轩松决定把超市的核心业务定义为“快速消费品”。这中间包括三大部分，第一是生鲜类，第二是服装鞋帽，第三是食品用品。
与其他超市不同的是，它结合了传统农贸市场与现代超市的特点，既有农贸市场的价格优势以及新鲜、品类齐全的生鲜产品，又带来了现代超市舒适的购物环境和一站式购物体验。其经营模式被国务院七部委誉为中国“农改超”推广的典范，亦是国内首批将生鲜农产品引进现代超市的流通和农业产业化企业之一。
“很多企业都擅长做加法，因为现在的中国机会很多，有很多难以抵御的诱惑。但做减法很难。砍掉哪一块业务都很不舍。”张轩松用一个形象说法来比喻，“这就好比是推着卫星上天的助推器，一旦卫星进入轨道，就必须扔掉助推器，否则就会变成运行的负担。”
企业的核心在于顾客
“模式不是重点，企业的核心永远是顾客，产品是顾客和经营模式之间的链接。”正因为如此，永辉超市在货品的选择上，同样抓住了“快”。中国人重视饮食文化，在采购食物的时候强调新鲜。这对于普通超市是一项极大的挑战。
“在冷链环节，在物流环节，我们还在继续摸索”，张轩松的表述非常低调。事实上，永辉超市在配送中心和采购模式上自成一体。截至2011年中期，公司共有采购人员1600人，其中生鲜采购人员700人。而采购的文化与同行最大的区别就在于强大的“买手”文化，这不同于“坐商”（仅仅在办公室打打电话与上游供应商谈判实现返点和进场费），而是需要真正去研究商品属性、价格和消费者的适配性，向商品源头直接采购，以实现高毛利。
对于服装等品类，张轩松同样抓住这一特点，“价格便宜质量好、适合居家、适合工薪阶层。”
一些卖场在做大以后往往打通所有上下游链条，争取更大的利润。对此，张轩松并不打算效仿。他们尝试过种植。但现在他的提法是“还利于农，还利于工。超市只挣流通环节的钱”。
“我眼中的创新不一定是像苹果那样的颠覆性创新。只要每天都有改进，这样持续不断的改进，就是创新。”张轩松表示。
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