除了系统本身，仓储系统与前台系统的接口，特别是相关的“防呆机制”极其重要。坦率的说，任何一个系统，都不可避免的存在逻辑漏洞。但其中商品实付金额，货到付款，付款状态的Cye计算与判断，是重中之重，不容得丝毫差错。以换货类的订单为例，订单修改往往涉及相关优惠活动逻辑，账户余额，卡券，积分，礼品卡等相关账户，一旦更换商品，实付金额需要重新计算，涉及10来张数据表，非常容易出错，一般还需要管理人员的处理授权。而如果没有相应的锁定与解锁机制(特别是各类工单和指示单)，包裹一发出去，就无法挽回了。
十一、人员管理
从管理哲学上说，与B2C公司内部其他部门强调的沟通，尊重，创新不同，仓储部门更接近制造业车间的管理方式，简而言之，就是准军事化管理，注重层级与威权，收入分配充分体现多劳多得，当月变现的基本原则(这就是为何WMS需要记录工作量的原因了)。其实这一点，海尔的张瑞敏早在90年代初就已著书言明了。
从用人原则上说，一个运作良好的仓储中心，一般自有员工：劳务工的比例是1:3，也就是说，管理人员基本上是自有员工，其他都是劳务工。在中国现有的劳动法背景下，这是一个无奈的选择：仓库工作单一，负荷重，人员素质低，很容易产生拉帮结派，打架斗殴，聚众闹事等严重影响运转效率的事故。如果都是自有员工，很难快刀乱麻的开掉肇事者，杀鸡给猴看。而使用劳务工，则无此问题，还可以“赛马不相马”，从中提拔优异者充实自有团队。
最后细化到组织结构，有基本的几个team：
A，事前管理组(规模较小的B2C可以并到入库组去)
B，QC&入库组(规模较大的B2C需要将QC与入库拆分开，避免道德风险)
C，商品管理组(负责上架，抓货，移库，盘点)
D，出库组(负责分拣，打包，指派，交接)
E，退货组(负责退换货事务)
F，行政总务组(负责人事，财务，采购，清洁，保安等事务性工作)
当然，日订单几百的小B2C无需如此复杂，5个核心员工+劳务工若干即可。在人员招聘方面，最好找经历过从0到几千单的零单仓储人员(日2000单以上的基本上就是固定资产投入与系统升级的事情了，与工作经验基本无关了)，这种经历对时间，金钱和机会成本的降低，有着无法估量的定海神针作用。
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