从“太好的产品”到“足够好的产品”
CBR：跨国企业如何通过创新更好地应对在中国市场面临的挑战？比如设计专门针对中国市场的“足够好的产品”？
叶恩华：很多跨国企业需要转换思维方式。它们往往适应了开发适合发达国家市场标准的产品，来到中国，就需要重新思考产品的基本意义是什么，并找到合适的方式去做。因为工程师和技术人员往往倾向于开发复杂的产品，但现在需要反向而行，开发一些可能技术含量低一些、更低价的产品，这对他们来说往往不容易接受，会觉得降级或退步了，这种想法一定要克服。
马科恩：企业的专才也是核心能力，技术人员可能适应了在发达国家市场要求很高、也愿意为技术和专才买单的顾客，这时再面对中国市场的具体要求，确实会在思维方式上存在挑战。很多跨国企业的问题在于倾向于生产“太好的产品”，结果曲高和寡。比如飞利浦，好在目前它也在逐步调整，更注意市场到底需要什么，更懂得倾听市场，有些新产品取得了成功。很多企业能够认识到这一点，但还不太清楚如何能做得更好。事实上这需要改变自身优势的基础。
CBR：有时可能问题不仅在于保留核心功能，还在于功能的创新。比方说迈瑞公司生产的医疗器械去除了一些昂贵的功能，增加了更适应市场需要的变化，例如面对山区不稳定的电力供应，它在照明灯上增加了发电机，这些创新使它可以竞争过GE。这是不是“足够好的产品”的延伸？
马科恩：可以这么说，就是更好地适应市场。然而对很多跨国公司来说，要适应国外市场是很不容易的，比如要像本土企业那样开发某个区域市场，深入了解消费者到底要什么，然后专门提供这类产品，价格还要好，对跨国公司就不太容易。
叶恩华：另外，在消费类产品上更容易做好创新，因为这类产品往往只有一两个决策者，也比较容易弄清楚消费者在想要什么。但在B2B的业务上就更复杂了，比如医疗产品，还要了解医生的运作状况、他们如何赚钱。比如很多医生是靠开处方赚钱的，还有很多利益方会牵扯进来。再比如销售产品给国企，就要了解国企有怎样的决策程序，这些往往是最难的，也影响了外企在中国市场的适应能力。总之要考虑价值，要有一个好的价值主张，当然价格是其中之一。
组织内创新的阴与阳
CBR：创新往往会打破常规，也难免带来一些组织内部问题，如何更好地加以解决？对企业而言，鼓励创新和保持稳健之间要保持怎样的平衡？
叶恩华：我想在中国存在两面：一方面，中国文化比较讲秩序，有很多步骤和程序的规定；另一方面，中国人也时常打破规则，从这个角度说，中国也有很多的创新者, 马云就是典型代表。当然创新确实会违背组织运作的常规，你必须认真设计创新的步骤，使之既能和组织运作常规相隔离，又能有一定的联系，不能分得太开, 这样才能获取现有公司的资源。IBM过去的PC部门就是一个例子，它和公司的其他运作部门隔得太开，影响了它对公司资源的应用，只能依赖微软和英特尔。从组织决策的层面也要考虑这些因素。
马科恩：在平衡这个问题上，几乎所有的企业都会面临对现有资源的利用（exploitation）和对新思路的开发（exploration），这对人有一定的要求，因为如果你很擅长做一件事情，就会不断地做下去，然而创新会打破旧规，把你带到不同的方向，而且很多企业经常看不到其中存在的可能性。
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