企业的价值观蕴藏在员工中间，如果员工流失，那么价值观也就随之磨灭。
当我加入西门子的时候，公司对我的要求是要成为中国的“西门子先生”和西门子公司内的“中国先生”。这不是一件容易的事情。
我们需要寻找睿智的、恪守承诺的、灵活的、敢于跳出固有思维模式的、能够带领新的公司的人，因为他们将决定企业的未来。
中国企业在全球化过程中，会根据市场情势或社会的大趋势作出判断，收购合适的企业。在企业并购中最具有挑战的方面是文化层面的融合，或者说是人的融合。
拿一个大型企业试图收购一个初创企业举例来说，初创企业一般都有强烈的创业文化，与大型企业比较固化的工作方式相比，员工对企业有强烈的自主意识，对工作会投入大量的时间和精力，废寝忘食。因为他们认为自己就是公司的主人，他们不只是认为自己是个雇员。
所以当一个大型企业试图收购初创企业时，一方面会考虑如何让这个初创企业能够顺利地融入大企业的运营机制，另一方面要考虑继续激励这些员工，保证他们继续对企业的热情。要记住的是，企业的价值观蕴藏在员工中间，如果员工流失，那么价值观也就随之磨灭，皮之不存，毛将焉附。如果员工流失，对于大企业而言，只是收购了一个没有价值内涵的空壳而已。
当然就并购而言，还有另外一种情况，即小（相对）公司并购大（相对）公司，比如联想并购IBM的个人PC业务。两个公司的并购带来了文化层面的很多融合问题：在公司最高层，有管理层的人士调整。这些经理人可能在已有的领域做出了不凡的成就，但是要在一个新合并的公司中，把两种业已成型的员工文化揉合在一起，就需要在合适的位置由合适的人员来领导执行。这就是我们常说的“合力”的问题。
我也正在从联想和IBM PC案例中学习，考虑新的公司管理层时要如何做到两家公司的平衡，尤其是在两家公司都非常成功的情况下。
从我的经验来讲，核心团队的建设最为重要。如果选对了管理层，那么他也会挑选出好的团队为他工作。此外，很多员工不是在为公司工作，而是在为人工作，因此公司的领导团队至关重要。
我认为好的领导需要有这样的思维模式：成为企业的桥梁。在我工作过的每一家公司，我对自己的定位都是跨国公司和其中国机构的桥梁。当我加入西门子的时候，公司对我的要求是要成为中国的“西门子先生”和西门子公司内的“中国先生”。这不是一件容易的事情，因为你必须能够非常清晰地理解本土文化和环境。
同理，在并购公司中的每一个领导人都需要有这样的精神，拿联想和IBM PC的案例来说，在中国的时候你需要成为“IBM PC先生”，而在面对美国员工的时候需要成为“联想先生”。
其次对于高层管理人员来说，企业需要巧妙的平衡两个公司合并之后的人员设置。假如一个公司此前有50个管理职位，另一个公司有70个管理职位，合并后可能产生60个管理职位，而其他的冗余人员则要离开以减少运营成本。因此，在这个层面上的挑战是选择谁留下，谁离开。
我认为关键在于要选择那些有意识和渴望以全新的方式来做事情的人，而且能够理解两家公司的企业文化和优势。
比如联想更了解如何在中国市场做生意，他们需要从IBM引入希望和能够融入本地市场的人才。同时他们也需要向美国输送本土人才，前提条件是有过关的语言能力，能够主动去学习全球市场的特点以及了解美国员工的想法，这对于很多中国员工是有挑战性的。
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