“有韧性的盟友”是指什么？
从根本上来说，有些CEO只从公司内部来源获取外界商业情报，固守僵化的等级制度，并将盈利视为最高目标。这样会把公司引入危险的境地，甚至可能导致生存危机。在当前的环境中，这种短视的做法绝不可行。
需要真诚地去了解当地的社区，与他们合作，那就是你的盟友网络，通过他们去了解如何在当地运营，如何接洽和尊重社区，这样才能让公司在短期和长期都Cye获益匪浅。就像前面提到的技术安全问题，“企业社会责任”不仅仅是某个职能部门的责任，而是贯穿整个公司的新兴市场运营方针的组成部分，不可或缺。
我在非洲呆过10年，目睹了数10亿美元的援助计划因为未能注意到融入当地社区的重要性而被白白浪费。作为能够建立互信的有效措施的例证，精明的公司对将派驻海外的员工进行基本技能教育，这不仅仅为公司的投资带来无可估量的价值，也是公司在整体上融入社区的有形展示。其它公司在运营地区为社区提供离网发电，电力能够提升安全，增进交流，促进教育，最终都对公司有益。
赋予女性权力是另外一个基本和有效的企业责任元素，女性在长期社会发展和创造繁荣的中产阶级市场中承担的角色至关重要。
我在各行各业都目睹过因为无法融入当地社区而导致的商业失败。让人哭笑不得的是，某些新型社交媒体的CEO号称了解网络，甚至在几个月的时间内实现全球扩展，但却没能认识到对当地知识的需求。在帕洛阿尔托（加州湾区城市——译注）可行的做法不见得适用于卢萨卡（赞比亚首都——译注）。
我很欣赏你在每章的开始引用的名言。说到融入当地，有句林肯的名言特别突出：“我不喜欢那个家伙。所以我得多了解他。”这句话对高管有什么借鉴？
这一点怎么强调都不为过。高管不能局限在管理层的小圈子里，需要接触各色人等，需要找寻那些挑战他们固有观念的人，即使是敌意的看法也有益处。这一点在新兴市场特别重要，和各类利益相关者的互动能为决策，特别是人员方面的决策提供信息。向当地人征询他们的想法、需求和偏好。公司当地代表和盟友能决定公司在市场是成功还是失败。
按照我的经验，很多公司认为进入市场最艰难，但他们低估了后续工作的复杂性以及它所需要花费的时间。
我也经常看到这个现象。情报和市场进入首先要求思考以下问题：终局是什么？退出战略是什么？应急计划是什么？很多CEO展示了无止境的乐观精神，因为他们的地位就意味着成功，而且确实需要能够畅想巨大的成功才能爬上那个位置。但成功之路并非坦途。CEO有时只顾往前冲，忘记了退路，但速度和距离不是没有代价的。
为了能与盟友、供应商及客户感同身受，CEO必须去体会他人的环境和经验。这一点在董事会议室里或公司公务机上是做不到的。通过感同身受能加深了解，改进决策。这是深层次的情报，有时候其价值远超数据。
我一而再地认识到：自知之明常常来自于对新环境和新人群的体验，即使这些挑战了你对现实的认知模式。它意味着突破自我、挑战自我、反思自我，然后以深思熟虑的坚决行动来改进我们的思维习惯，最终实现建立同盟和击败对手的能力。
另外一句很好的引言是哈佛经济学家托马斯•谢林关于日本偷袭珍珠港的话：“我们的安排中有一种趋势，会把不熟悉的事情和不大可能发生的事情混淆起来。”
谢林的话敏锐地提醒我们去持续探索新领域，这样就能想象、识别不熟悉的事情，从而为不大可能发生的事情做好准备。风险可以有多种形式，但最大的风险往往来自于意外和突发事件。这类事情给我们的决策带来挑战，不管是对9/11的反应，还是CEO应对在灾难中失去公司员工，网络攻击，又或者是外国合作伙伴转投竞争对手。
考虑到呈指数增长的风险和机会变量以及随之而来的复杂性，CEO必须更多地为不熟悉的事情做准备，有时还需要应对自觉不大可能发生的事情，甚至是不可想象的事情。
最后一个问题，你在书中指出你每次旅行都带上强力胶带，你会建议每个CEO都这么做吗？
对，带上强力胶带、安全别针、头巾、洗手液、小型急救包、笔式手电、一本好书、纸笔，以及应急计划。
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