直接面对用户的经验很重要
投资企业时，我们最主要看行业。1999年时，美国有十几家未上市公司估值超过十亿美元，其中90%都是通讯行业。因为那个时候互联网还在扩张，必须砸钱去铺路。如果那时你喜欢互联网消费，想做这方面的创业，是比较痛苦的。所以，是你聪明重要，还是抓住行业机会重要?
为什么投凡客?2008年我们投资它时，凡客还定义在衬衫直销，我们看到这个行业有一百亿人民币的市场容量，并且非常分散，没有任何一个品牌占有绝对优势，单一品牌占有率最高不到5%。
在中国做衣服跟其他国家不一样，很多东西不用自己生产，供应商就在你旁边。缺点是这些人喜欢跟大订单的人玩，越好的供应商一定找大品牌。所以在公司产品品质还不够好，公司规模小的时候，你怎么度过较尴尬的头两年，三年，会决定未来企业能走多远。
小方向上，我们看到，在淘宝上买衣服的人比买3C产品的还多，也就是说品牌服装电商化有良好的发展前景。在投资决策的时候，广告的成本也在我们的考量之中，现在我们说凡客是靠广告“砸出来”，而在当时，正好是金融危机，广告营销的成本也相对较低，这也是凡客成功的一个因素。
为什么投一家刚刚起来，而不是时间更久的公司?比如，帮线下品牌做互联网。因为我们发现，大部分中国线下品牌没有零售经验，而美国前一百家电子商务公司，90%做线下零售起家，对用户需求、反应速度都比较快。PPG那时候非常热门，但他们明确讲不想做互联网。我们认为这样的决定是错的，所以把投PPG的可能性排除掉了。
现在是凡客成立的第五年，目前为止还没有任何一家接近它的规模，只要能够获利，持平，后面有足够的钱支持它。事实上，好的服装品牌都需要运作十年以上的积累，作为投资人，我们愿意等。
黑马营学员：凡客已经开始卖拖把了。
这是去年的事情，已经停了。那时候希望能跟京东的规模比一比。
黑马营学员：其实我的潜台词是，从外界来讲，觉得陈年自己不想卖拖把，是投资人逼他快速成长而来这样做的。
很多人习惯怪VC逼公司快速成长. 其实每家VC都有自己的投资理念。有人认为公司应该一面快速成长一面解决问题，成长得不快就融不到需要的资金;有人说你慢一点，基本功练好一点，更稳妥。两种风格都有成功与失败的案例。中间的平衡需要创业家自己去拿捏，尝试，判断。说真的，没有人不犯错，重点不是犯了错，而是是否有本钱犯错，犯错以后是否能冷静思考，找到解决问题的方法。我认为陈年做到了这点。
小米伟大吗?
2010年年初，我们决定投资小米A轮。
其实很多投资人包括我自己，对硬件都非常不看好。2010年2月雷军和我提小米。他发现互联网企业没有做硬件的经验和决心，传统硬件厂商不了解互联网，他认为铁人三项虽然挑战大，但有生存空间。后来他和林斌请来曾在摩托罗拉有优异表现的周光平博士，搭建一流的硬件团队。周博士团队在摩托罗拉那个时代是唯一非美国本土的团队，设计过年销售超过500万台的手机(明系列)。他还看到，大公司在中国很难完成三四线城市的落地，高端以下还有空间。我们也认为安卓会比iPhone做得更大，对小公司来讲，安卓便宜太多，中国其他的公司绝对也会做，可能更多抢相对来讲比较低端的市场。小米按照高端的标准打造产品，做中端的价格，受众定位于“手机发烧友”，应该有机会。
当时iPhone市场占有率从2007年2.5%蹿升到2009年40%，毛利率58%。全世界没有一家手机公司毛利那么高。这么高的毛利，对中国企业来讲，绝对是有机会去挖掘的。因为中国不需要这么多的毛利，有足够的量还是能够赚钱。
而且这是个明星级的团队。一个创业团队有三四位优秀人才已不常见，他们团队有七位一流的共同创始人。另外，这几位都自己掏了钱买了A轮股票。大部分公司员工甚至按风投B轮的价格买了那一轮的股票。大家要做件大事的气势和决心是业内少见的。值得鼓励。
如何在低成本前提下快速扩张，是很多创新企业面临的问题。有人喜欢用钱砸，我个人并不欣赏，因为砸出来的推广会掩盖很多问题。初期的小米并没有急于从硬件入局，而是开发MIUI，积累用户和口碑。渠道创新也是小米获利的一个因素，我们知道，之前的品牌手机大多通过渠道销售，而小米手机百分之七八十是通过小米网站卖出去的，百分之二三十通过运营商。小米团队能利用MIUI积累的人气，加上雷军微博的粉丝群，以非常低的推广成本在年轻发烧友当中迅速建立其手机品牌的关注度和地位，这种社交媒体式的营销是完全创新的打法。雷军在策划小米的时候已经提出把小米网站做成大家喜欢去的地方，骂也好夸也好，重要是很多人去讨论，提供很多回复。2010年夏天，团队做了一个活动，让手机控去讲自己十年的手机史，这个活动有57万人参加，这些人后来也基本都是小米最忠实的用户之一。而现在的小米网站每天大概有超过两百万独立用户，非常好。
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