跟卫哲聊天，你可能会觉得他“装”，一丝不苟的衣着，职业化的笑，力求无破绽的回答。在他的情感表达里，没有天马行空，没有含糊犹疑，像一块精密的瑞士钟表，以平静、稳定的节奏回应任何问题。
这就是所谓目标明确、极富秩序感的完美主义者吧。然而，对于一个力求完美、以擅长管理著称，35岁就著书《金领》的著名职业经理人来说，因为阿里巴巴的“价值观管理失控”被迫辞任阿里巴巴CEO是件难堪的事。在那之后，卫哲也失去了去任何一家企业做职业经理人的兴趣，选择做PE可谓情理之中。只是他做PE的方式承袭了一贯的做派，以“管理牌”吸引项目。
有人说“卫哲只是找点事做”，也有人担心，一直身为职业经理人的卫哲，境界和视野未必能达到企业家的层次。或许吧，不过若以“管理”的心态做PE，倒也比简单粗暴的资本游戏更有意思。
卫哲也摸清了人们的顾虑，采访中，他不再强调自己以往的“职业经理人”身份，反而一再表示，进入阿里巴巴后，他就把自己当作创业者，把阿里巴巴看作自己的孩子。因此，此番做嘉御基金并没有所谓经理人到创业者的过渡，无论从心态还是能力上，一切都是顺理成章。
“如果人生重来一遍，我还是会选择这样的人生，每一步都不会改变。”正如许多创业者一样，卫哲力图展现出强大的自信。
管理体悟“四进阶”
卫哲想成为PE中的“管理派”，源于他丰富的职业经历。从国企、外企到民企，卫哲一直从事管理工作，并兼收并蓄不同企业的文化。他笑称，除了家族企业，别的类型企业他都做过了。
从一开始，他就有机会比别人更清晰地认识自己。上海万国证券的创始人管金生可谓卫哲职业的启蒙者。他的一句评价——“小卫不算聪明，但是悟性好”，奠定了卫哲对自己的基本认识。“悟性是会举一反三，适应能力很强。而聪明是能无中生有，能从0做出1。管总说我没有那个本事，但有本事从1做到3。”卫哲说。
当年身为管金生秘书的卫哲，最大的优点是错误从不犯第二遍。他学得快，进步也快，能让苛刻的管金生满意。而卫哲说，自己从管金生身上学到的最重要的东西，便是看问题的大局观和把握大局的方法。
“我和管总都是学外语专业的，就比别人多开了一扇窗，能直接看外面的世界，中国和外国有些趋势是一样的。”当年，管金生根据国外资本市场的发展趋势，相信中国国债市场一定会实现全国统一，并提前布局，这种前瞻性的眼光对卫哲影响很深。
万国证券给卫哲另一大深刻影响，无疑是其大赌大输的负面教训。与其形成鲜明对比的是，卫哲的下一个东家普华永道对待风险无比谨慎。“普华永道告诉我，合规守法很重要，无论做什么事，晚上要能睡得着。”
紧接着的百安居，是卫哲职业生涯真正意义上的黄金期。卫哲说，他很清楚前些年工作经历的利与弊。其中两个最大的不足，一是自己说的多，做的少；二是缺乏大团队管理经验，毕竟投行和咨询行业都是由一个个小团队构成的。因而，他选择了对执行力要求高，管理对象庞杂的零售行业。
面对全新的挑战，卫哲再度表现出了“从1到3”的快速学习能力。从财务总监到中国区总裁，卫哲借着百安居中国的势起而一举成名。除了大团队的管理能力得以锻炼外，百安居带给卫哲的最大财富还有对消费者细致入微的关注。“如果说在万国，我们是学习用望远镜看国外，那百安居就教会我如何用显微镜看消费者和产品。”
同时，百安居时代的卫哲更多表露出自己独立的想法和决策力，他不甘心只当全球战略在中国的执行人，努力争取中国区最大限度的“自治”。“为了说服英国老板，我带他去北京、上海、广州看不同地区家庭的装修。北京人大多喜欢复合地板，因为要考虑采暖，上海人喜欢实木地板，广州人家里则喜欢铺地砖。我让他知道，一个地面材料，在中国就有这么大区别，得允许我有不同的产品组合。”
不过，外企强调流程的特点，难免造成外企职业经理人对于流程的过于依赖，面对新状况常常不知道如何正确地突破。这一点，当2006年11月卫哲到了下一站阿里巴巴时，就有了深刻体会。
“我在阿里巴巴无法自上而下地管理，只有学习如何发展自下而上的管理，如何形成一套适合阿里巴巴文化的管理模式。”卫哲说。百安居的管理非常军事化，卫哲调侃说至今百安居的老部下见到他，仍像见到首长一样恭敬。而阿里巴巴却是另一个江湖，互联网文化，融合了80后的自我主张。自上而下的管理不仅在阿里巴巴行不通，更会扼杀创新。阿里巴巴靠的是自我约束管理。
时年37岁、一直深受外企文化浸淫的卫哲，对管理的理解再次被重构。他必须适应各种新模式，例如员工晋升可以自主立项。他越来越感觉到，这种开放、自由的管理精神可能更加适应未来的企业。但开放自由的背后必须有强大的价值观做支撑，否则很容易乱套。卫哲在阿里巴巴面临的挑战，不仅是全新的互联网知识，更重要的是如何让员工遵从马云强调的价值观。
不幸的是，卫哲职业经理人生涯的败笔恰恰出在了价值观的问题上，这让他始料未及，也充满遗憾。也因此，在现在的PE运作上，他格外重视这一点。
对于辞任阿里巴巴CEO一事，卫哲眼下表现得很开通。“我为我热爱的企业去承担责任是自愿的，最让我高兴的是，我离开后，阿里巴巴的自我净化能力在不断提高，可能是我的离开把很多人震醒了。”
且不论卫哲的表态是否出于真心，之后马云率先投资嘉御基金，多少说明二人仍然保持着紧密的合作关系。而卫哲在事发时的不表态和如今积极乐观的说辞，也显示了他不为情绪所控制的职业化素养。
回顾自己的职业生涯，卫哲这样总结：“我的成长顺序比较奇怪，先学骨骼，就是战略架构；然后是肌肉，即百安居那样的执行力；接下来是大脑，即企业愿景；最后是灵魂，是价值观。过去20年，我把这四样东西都补上了，而它们正是我现在做PE最关注的。”
想认识全国各地的创业者、创业专家，快来加入“中国创业圈”
|
