管理型PE
经过前20年的积淀，2011年卫哲开始了新事业，与联合投资人朱大铭共同成立嘉御基金。谨慎做派的卫哲，团队成员皆为熟人，以降低创业风险。第一批被投企业，例如好耶、金夫人、PPS等，也是不熟不投。
他在选择被投企业时有两点明确要求：一是被投企业的管理层必须拿钱投资持股，成为企业的主人。“他不投自己的企业，我绝对不投。”二是被投企业的企业家必须有正确的价值观，不能说一套做一套，决不能在职业操守、道德品行上有明显缺陷。
这两点，正是卫哲从业20年最深刻的总结。他在阿里巴巴的“主人感”最主要来源于自己拥有阿里巴巴的少量股份。在他看来，企业犹如孩子，你是父母还是老师，责任感和教育方式绝然不同，而父母和老师之间也容易产生矛盾。
对于中国企业的很多问题，卫哲认为Cye根源都在价值观。“在中国，很多基金会原谅这样的企业家，明知道他有道德瑕疵，会欺骗、偷油，但车开得真快真好，就投了。后来发现偷这么多油，车也没以前开得好，就开始吵。如果基金老板们说以前不知道，那是尽职调查没做好，如果知道，就别出事了抱怨。”
其实，论资金实力，嘉御基金在PE界并不出众，但它有独特的投资模式——先给被投企业提供管理咨询，再谈投资。之所以如此，卫哲是观察了西方PE的发展趋势。从不谈管理到注重投后管理，如今西方已经出现投前介入管理的PE，卫哲用望远镜看到了这一点，犹如他在万国证券所学到的。
“我们会先帮它们号脉，分析它们既往的成功原因是什么，有哪些缺陷。”例如在投资金夫人婚纱摄影前，嘉御基金先派驻战略咨询小组深入金夫人，提供免费的战略管理咨询。最终，嘉御帮助金夫人启动了互联网营销，先3个月的时间在一个城市试点，获得成功后，金夫人就和嘉御签订了投资合同。“说服企业家最好的方式就是先试点。新老模式并存时，他们马上就能看到差距。”
嘉御基金对金夫人的另一大帮助是帮它调整了业务线和区域的关系。金夫人除了婚纱摄影还有儿童摄影、婚庆摄影，这些业务如何进行跨地区发展，如何形成有效的激励，都是问题。创业时大量的店长和摄影师有门店的股份，这在资本运作时也必须得到整合。对于这些，嘉御都参与了方案制定。
对于投资好耶，嘉御也下了很大的功夫。最核心的工作是和好耶的老东家银狐投资集团共同制定转型方案，重新组建团队。嘉御和银狐一起招聘，按卫哲的话说，“什么都做”。
卫哲对于深度参与被投企业管理，也制定了明确的游戏规则。“我们是坐在副驾驶上，绝不会替司机开车。我可以提醒司机，小心前面有个坑。接着我判断坑有多大，如果是小坑，车会颠簸一下，司机不听就让他犯错误算了。如果是大坑会翻车，我就不断地提醒他，如果司机还往那儿开，我就跳车，绝不跟他抢方向盘。抢方向盘的结果，往往是坑还没到车就翻了，这事我绝对不干。”
在创新投资模式的同时，卫哲也将他对新管理方式的理解，运用于嘉御基金自身的团队建设。他将阿里巴巴的文化精髓运用于嘉御，八个字：开放、透明、分享、责任。在嘉御，投资人可以随时来旁听会议，会议室最后一排座位专门留给了观察员，以求透明。甚至合伙人如何利益分配、每年公司的预算，连秘书都一清二楚。“我们有自己的企业文化，但的确融入了许多互联网文化。”
如今，卫哲更忙了，他一直忙于为嘉御基金造势。在嘉御投资人的名单上，不乏众多香港乃至东南亚的富豪家族，具体金额虽然不详，但毕竟壮大了嘉御的底气。今年8月，卫哲又引入互联网资深专家朱海龙成为创投合伙人。
但卫哲仍然强调，自己只能从1做到3，却不是把0变成1的天才。“我之前20年的工作经验、资源现在都能用上，而且一起步就是几亿美元，绝不是从零开始。”他也很庆幸自己没有在7年前放弃去阿里巴巴而直接做投资。“如果那时候做，我不会像今天这样以管理驱动投资。人都可能禁不起诱惑，说不定我也成为那些套利基金中的一个。”
如果那样，卫哲或许就成了另一个卫哲，一个不够对“管理”从一而终的卫哲。
关于卫哲
1970年生于上海。1993年进入上海万国证券公司，历任万国证券资产管理总部副总经理，普华永道高级经理，东方证券投资银行总部总经理。2000年出任百安居（中国区）执行副总裁兼财务总监。2002年出任百安居（中国区）总裁，带领管理团队在5年中发展成中国最大的建材零售连锁超市。2006年11月正式加盟阿里巴巴，并出任集团资深副总裁兼企业电子商务（B2B）总裁。 于2011年2月21日 从阿里巴巴辞职， 后卫哲创立并执掌嘉御基金。
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