—滥用品牌，业务相抵触的多元化。其特点是，公司利用已有品牌优势涉足不同行业的经营，以图获取快速成功。然而，因共用品牌新行业的经营影响了企业整体，若经营不善，可能降低品牌与整体企业的价值。
2003年11月4日，格力电器公告称，部分公司在媒体刊登的专题报道中借用“格力电器”和“格力空调”的品牌来宣传，严重误导了投资者和消费者，是一种对格力电器品牌的侵权行为。针对这一公告，珠海格力小家电有限公司发出一份署名格力集团的《“格力”商标授权使用说明》，指出“格力电器以及格力小家电均为格力集团授权经营的家电产品专业子公司，授权合法使用‘格力’字号和商标”。至此，格力电器和格力集团的品牌内讧全面暴露于公众视线。格力电器是目前全球最大的专业化空调上市公司，格力空调连续15年市场占有率居行业第一，基于此，其母公司格力集团希望充分利用格力的品牌价值，实施跨行业经营，先后进入了手表、电脑耗材、小家电、工业配套产品、商贸、房地产等行业。由于担心“格力”商标被过度使用，格力电器一直对集团的多元化战略持反对态度，并最终演变成“格力”的品牌之争。
基业长青的多元化模式
由以上的各类型案例，我们不难看出中国企业多元化的失败与西方有相同之处：企业控制人不满足于本业，资金过剩，利益冲突。但中国企业多元化的失败与低效率也有特别的原因，就是基于各级政府做大、做强的动机，企业积极寻求政府扶持以实现业务扩张，而不重视效率管理与资本成本；还有，在中国经济长期增长的大背景下，企业控制人扩张的信心与野心远大于其管理能力。但我们相信，仍有许多企业家眼光长远，未雨绸缪，希望企业能够长期、永续经营。那么，基业长青的多元化模式是什么呢？
（1）围绕核心技术
企业实施多元化战略，首先要依托自己的核心优势，将经营范围延伸至原有专长能充分发挥的领域。这种优势可能是一种特殊技术。以染料化工为主业的家族企业浙江龙盛集团，从1970年创立至今40年间长期占据行业龙头地位，与其领先市场的技术转型策略有着密切的关系。现任董事长阮伟祥（复旦大学高分子材料硕士，创始人阮水龙的二儿子）进入公司以来，领导浙江龙盛完成了“助剂—染料—中间体—精细化工”的技术转型三部曲，从低成长、成熟的传统染料市场，透过技术与研发优势纵向进入下游的精细化工领域。技术行家出身的阮伟祥敏锐的战略转型意识和强大的技术创新能力，再造了浙江龙盛的生命曲线，可谓中国企业高度相关纵向多元化转型的好案例。
另外一种较可能成功的多元化是“横向关联化”。这种途径要求企业以“技术相关”为行业拓展路线，通过进行主业横向相关的业务扩充，提升竞争力。台湾《商业周刊》曾报道中碳化学的横向关联多元化经验。中碳是台湾中钢集团的子公司，原本业务是处理母公司在将煤炭变成焦炭的提炼过程中所产生的煤焦油、粗轻油和细焦碳等副产品及废料。这些煤炭流出的浓稠物，被称为软沥青，是中碳的主导产品，可用于铺马路或当防蚀防锈材料。在市场中，中碳的软沥青具有垄断地位，获利丰厚，但其产能严重依赖母公司的焦炭产量。为突破这一瓶颈，中碳自主创新，对软沥青进行了两次以上的再加工，升级成介相沥青，可当作锂离子电池的负极材料。2010年，中碳又进一步将此生产过程中产生的涂料加工成精制黏结沥青，这是一种碳纤维材料，可以加工成为运动器材，如脚踏车、高尔夫球杆甚至是飞机的复合材料。横向关联化使得中碳由传统产业迈进到高科技领域，产品的附加值和获利能力得到极大提升。
（2）重视资本成本与回报
企业的多元化经营应避免过度追求规模的扩张而忽视资本的回报。国人常有“大而全”的思想，构建企业帝国的雄心不断膨胀，一味追求企业规模的扩大，不断进入新的领域。然而问题是，不同行业有着不同的经营特征，其资本回报率存在差异，而且，为支持业务扩张，企业常常需要进行再融资，而资金的供应者一般对新进事业的资本回报要求较高。因此，在多元化之前，企业应权衡融资成本和投资收益，这项工作将随着中国资本市场与银行体系渐趋完善而益发重要。
（3）完善公司组织与治理，强化各事业间的协调与综效
多元化带来的企业规模扩大，对内部的组织和治理提出了新的挑战。管理者应考虑是否对企业组织进行再造，依据新行业的特点采用不同的管理体制，如事业部制或地区制等；同时，对业务流程进行标准化，探索制度化管理的新模式。另一方面，多元化企业应着手公司治理的完善，随着业务的增多，企业经营变得复杂，需要强化公司的信息披露，使企业经营变得更加规范、透明。
东方文化对团队协作较不重视，就是俗语说的“一个和尚有水喝，三个和尚没水喝”。对于多元化企业，由于涉足不同行业的经营，这一问题更加突出，事业部间可能为了各自利益而互相排斥。为此，多元化经营的企业应注意协调各分部间的关系，引导其朝着对企业整体最有利的目标前进，努力开创上下齐心、共同发展的局面。
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