这是争强好胜的Jack Ma组织的一场赛马，也是一场带着多重任务的选拔赛：既要选拔出各大事业部的领头人，还要找到阿里的接班人，更要赛出独特的平台竞争力。
“把大公司拆成小公司运营，我们给市场、给竞争者更多挑战我们的机会，同样是给我们自己机会。”在关于组织变革的电子邮件中，马云写道，“我们希望阿里人一起努力把每一个事业部变成小而美、对生态发展有重大作用和价值的群体。”
马云要解决的问题，其实也是所有功成名就的互联网大公司所面临的难题：如何面对新出现的挑战，并在规模和灵活之间找到平衡？他要面对的挑战，其实就是哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森所说的“创新者的窘境”：在面对破坏性创新的时候，几乎所有的大公司都束手无策，直至被这种创新毁灭。之所以会出现这种情况，就是因为大公司无法克服组织上的缺陷，无法调动更多的资源应对那些初看并不起眼的破坏性创新。
在创新层出不穷的互联网行业，这种颠覆也更为常见，以至于每过几年，不可一世的老霸主就会被新的毛头小伙所取代：雅虎取代了AOL，谷歌又将雅虎赶下了舞台；如今，Facebook又在野心勃勃地挑战谷歌。
如何应对破坏性创新？克里斯坦森给出的解决方案是从大组织中分拆出独立运营的小组织，马云就是实践者。阿里巴巴最早做黄页起家，但很快就发现B2B领域的巨大商机并切入，一跃成为这个领域的领头羊。2003年C2C大潮来临，阿里又组建了新团队并推出淘宝，凭借免费策略一举击败了国际巨头eBay。
此时的阿里已经成为中国电子商务领域的老大，但也开始面临更多的挑战，马云的应对之策就是不断分拆。他意识到网上支付是个大难题，于是在2004年底成立了支付宝并从淘宝中独立出来；2008年B2C来势汹汹，京东商城等竞争对手开始崛起，淘宝又分出专门的淘宝商城（后更名为天猫）；2011年淘宝又进一步分拆出了一淘（购物搜索）和聚划算（团购）。
历次分拆当中，淘宝成了新业务的孵化器。而在最近的这次组织变革之后，新组织架构中已看不到淘宝的身影，因为淘宝已被彻底分拆成了更多的事业部。新组建的航旅、无线、旺旺和客户端、音乐、本地生活等事业部，其实也代表了阿里下一步在电子商务领域的努力方向：马云不仅仅满足于阿里成为实物和PC电子商务的王者，还希望阿里成为无线、虚拟物品、O2O、本地化生活等细分电子商务领域的领头羊。
马云给了高管们每人一匹赛马，至于马到底能跑多远，就要看阿里“骑士”们各自的技艺了。分拆的好处是显而易见的：团队规模更小，更容易交流，也更聚焦于核心产品和业务。如果分拆业务能够独立上市，也能够给业务骨干们带来更大的物质利益。2008年天猫从淘宝分拆出来之后，很快就在B2C领域站稳了脚跟，发展了6万多家商户。2012年“双十一”购物节，天猫的交易额达到了132亿元，继续稳坐B2C老大的位置。在中国互联网行业，分拆成功的例子也不少：早在2004年，搜狐就开始做搜索引擎并在公司内部成立了搜狗，但是由于与搜狐媒体业务冲突一直发展得不好。而当2010年8月搜狗分拆成独立公司之后，立即迸发出强烈的进取心，迄今为止已经实现连续9个季度的高速增长。为了更好地发展微博业务，新浪也在新年伊始将微博与传统门户业务彻底分开。
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