1987年4月，日本政府开始了对其国有铁路的民营化改革，借助“区域分割、客货分开、债务分担和股票上市”的模式，较好地实现了改革目的，得到各界的普遍认同。日本铁路改革得失，或对中国铁路改革有所借鉴。
背景
二次世界大战以后，公路和民航在日本得到了突飞猛进的发展，使铁路的市场份额不断下降。
在客运方面，1960年原日本国铁的客运市场份额占全国客运市场份额的50％以上，到改革前20世纪80年代，国铁的市场份额下降为23％左右。在货运方面，铁路市场份额由1955年的50％以上，下降为改革前的5％左右。
与此同时，在国有国营的体制下，政府一方面要求铁路以“负债”的方式建设和运营新干线，使铁路负债累累，亏损严重；另一方面，又对铁路的运价、人事、投资计划和经营范围进行严格控制。更重要的是，国铁长期形成的庞大组织机构、“铁饭碗”制度使得国铁公司的管理层和员工认为“国铁是一条不沉的船”，普遍缺乏危机感，成本意识薄弱，生产效率较低，经营状况日趋恶化。
在国家每年支付巨额补贴的情况下，20世纪80年代国铁的赤字还是连年超过了1万亿日元，1985年达到了顶峰1.85万亿日元。为了减亏，国铁在1977年－1987年先后13次提高运价，但仍无济于事。到了改革前的1986年，日本国铁、铁路建设公团等部门累计的铁路长期债务高达37.1万亿日元（折合3370亿美元，超过了当时日本GDP的10％）。
经过长时间的酝酿，日本议会于1982年提出了“取消国有国营的制度，将国铁民营化，并且分立为若干个区域公司”的初步方案，在此基础上，经过各方近五年的研究、争论和博弈，终于在1987年4月实施了改革。
具体的改革方案包括以下几部分内容。
将原日本国铁分解，设置六个区域性客运公司和一个全国性的货运公司。即对于北海道、四国、九州的三个岛屿，分别成立独立的公司；对于本州，考虑客运市场的完整情况和经营管理上的适度规模等因素分别设立了东、中、西日本三个铁路公司。作为线路的主要使用者，客运公司拥有线路、土地和机车车辆，同时对货运公司开放线路使用权，并按短期可避免成本收取线路使用费。
将客货运公司由原国家全资的特殊公司变成了股份制公司，并计划通过股票上市实现向民营化、私有化的转变。
对于国铁37.1万亿日元的巨额债务，在保证新公司财务健康的条件下，由新公司负担了近三分之一的债务；剩余的三分之二债务交由专门成立的国铁清算事业团处理。
成立“经营稳定基金”，通过对基金的运作保证运量较少的北海道、四国、九州三个客运公司的收支平衡。
减员增效。由改革前的27.7万人，减少为20.1万人，对于剩下的7.6万员工，通过政府介绍重新就职。
成效
铁路的改革使得新成立的日本铁路各公司与政府的关系明确为“对于股东的责任”，铁路的管理者必须从关心政治家的要求、运输生产和提高运输价格，转变为关心市场需求和通过提供客户所要求的服务来增加收益。由国铁时的“等客上车”转变为“千方百计吸引乘客上车”。
改革后，日本铁路的运量得到较大增长，企业效益提高，减亏扭亏增盈。旅客周转量在改革前五年平均增长0.6％，改革后七年平均增长3.4％，1997年达到2477亿人公里，是1986年的1.25倍。其后，即使在日本经济持续低迷的今天，铁路运量仍基本维持稳定。七家公司由国铁时期的巨额亏损转为改革后年平均实现利润2000亿日元，每年平均向国家上缴1000亿日元的税金。
日本国铁改革充分利用股权资本市场，吸引了相当数量的社会资金和国际投资者。位于本州的三家公司满足上市要求后，日本政府于1993年开始出售东日本铁路股票，以1∶7.8的比例向社会溢价发行股票257万股，获得了1万亿日元的资金。2001年时，政府将手中的东日本铁路股票全部售出，16.6％为外国投资者所有。到2004年，政府又将手中的西日本股票全部售出。目前，政府只持有中日本铁路公司13％的股票。2002年后，东日本和中日本公司先后被《福布斯杂志》评为世界500强，成为现代化的国际公司。
改革后，本州的三家铁路公司运价基本维持不变，只有九州、四国和北海道铁路公司于1996年提高了运价6.6％，未出现原先预想的运价大幅上升的情况。更重要的是，政府放松了对铁路运价的管制，由改革前的“审核制”，变为运价上限管制和“备案制”。
民营化后，日本铁路公司员工丢掉了国铁时代铁饭碗的意识，劳资关系改善，劳动生产率由1986年的89万人公里/人提高到1996年的163万人公里/人，增长了83％。2010年又进一步提高到了201万人公里/人。
想认识全国各地的创业者、创业专家，快来加入“中国创业圈”
|
