戴尔直销彻底走下了神坛。
虽然任何一种销售模式都会存在极限和边际，可为什么戴尔直销只是进入新兴市场较短的时间就触到了“天花板”?在欧美发达国家发展起来的直销模式为何没有在新兴市场发挥出强大的作用力?在欧美国家，戴尔直销的问题症结又在哪里?
通过对戴尔直销模式的深度分析，本文从市场营销角度提出了戴尔直销模式的六大弊症。
戴尔直销模式的六大弊症
众所周知，戴尔直销模式之所以成功主要因素在于：第一，快速反应，按需生产，强大的定单处理系统和生产体系;第二，强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术;第三，优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务;第四，强大而高效的供应链;第五，低成本和价格战。
正是这五种因素的完美结合，使得戴尔成为了世界性的IT巨头。
然而，戴尔直销模式在新兴国家甚至一些欧洲发达国家却一直发展不顺利。比如在意大利、中国、印度等国家，戴尔的市场份额一直不理想。在中国、印度等为世界所瞩目的新兴“黄金”市场，戴尔直销如同在黄色的沙漠里行舟。据IDC数据显示，截至2005年底，联想在亚太区PC市场的市场份额为17.6%，惠普为10%，而戴尔为9.9%。而惠普计划2006年亚太区PC销量增长率将达到20%左右，是该地区全行业10%的增长预期的两倍。显然戴尔的表现相比联想和惠普差得太远。
即使在美国本土，越来越多的人也更倾向于到商店购买计算机，这使得惠普等竞争对手产生了更多的销售。
而戴尔的客户服务和价格方面曾经的优势已经丧失。以提升业绩为最终目的的成本控制却因造成客户服务方面的硬伤，而使戴尔事倍功半。
惠普、联想也不断推出价格相同甚至更低的产品，从而挤压着戴尔的市场份额。
忽视或者不熟悉发展中国家商业文化，本土化观念落后。
戴尔试图在全世界每一个国家推广应用其直销模式占据最大的市场份额，在戴尔眼中，其直销模式是放之四海而皆准的。但在这种僵化的思路下却丧失了对于不同国家市场形态、商业文化的认真分析和接受。戴尔简单地认为国际化就是统一的模式、统一的标准、统一的行为，却全然忘记了本土化的重要性。可以说，固执的国际化使得戴尔失去了对不同国家市场的差异化营销。事实证明，再先进的模式也需要本地化适应。
比如印度就是一个例子。印度电脑市场被誉为全球增长最快的市场，分析人士认为这个市场正处于井喷时期。从2005年3月到2006年3月一年中，印度市场共销售了460万台电脑，较之前一年激增30%，其中，笔记本电脑的销量增长了168%。占据印度市场18%份额的惠普成为绝对的霸主，此外是印度当地的品牌 HCL Infosystems和联想集团，分别占据14%和9%的市场份额。
据预测，到2010年，印度的个人电脑保有量将由目前的790万台增至7800万台，但大多数印度人都上不了网，甚至连电脑都知之甚少，印度许多农村地区不通电话。显然，在这个“黄金市场”里，戴尔的直销很难发挥出它在美国市场的威力。
在新兴国家中，更多的购买消费行为尤其是个人计算机这样的大宗消费是建立在相互信任的基础上的，来自于企业对于用户长期持续的关系维护和用户对企业信誉的认可，尤其是在一些新兴国家的中小城市和乡村更是这样。中国的二级市场、三级市场的消费者也同样更倾向于向他们熟悉的、感觉亲切的商家购买个人计算机。
在这方面，戴尔直销无力突围。
以高高在上的姿态对待用户需求和投诉。
戴尔的服务经常被用户投诉已经不是新闻了，由于在呼叫中心的管理上存在漏洞、在销售人员管理上缺乏人性化以及过度追求业绩和快速扩张，戴尔内部员工流失率很高，内部配套管理难以跟上也导致一些员工的急功近利，这使得用户向戴尔表述需求和投诉时往往遇到的是销售人员高高在上的态度，这使得用户对戴尔直销产生了质疑。
长期以来，注重成本效率一直是戴尔的核心战略。直销模式使戴尔避免了向零售店的配送成本以及存货跟踪等方面的成本，但这些措施也疏远了戴尔与客户的关系。美国有些人甚至认为，戴尔实际上并非客户至上Cye，而是客户“至后”。为削减成本，戴尔停止维修某些主要与软件和病毒有关的故障，并决定由设在美国之外的呼叫中心来处理越来越多的美国客户所遇到的问题。这使得美国本土的用户也对戴尔产生了不满。
轻视和消极对待经销商和系统集成商。
在新兴国家中，经销商和系统集成商是功不可没的、非常重要的计算机渠道，尤其是在面对政府、事业机构、大中型企业时。在一些国家，传统的商业关系是长期相互信赖的结果，是长期关系投资的结果。
而戴尔在进入一些国家初期却完全漠视经销商和系统集成商的存在，更对它们的需求不与理会。对于戴尔而言，是不需要渠道的，直销就是直接将产品销售到最终用户手中。所以，戴尔在很长时期都不公开承认经销商和系统集成商的采购行为，更谈不上技术支持和销售支持，并且还出现了一些与经销商、系统集成商的法律诉讼事件。
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